May 11 / KNUT IVAR KAREVOLD

Vil det som bragte deg hit hjelpe deg til å nå videre?

Dette er en artikkel tilhørende Leith ALP, modul 1.

Hvordan vil det som bragte deg hit hjelpe deg til å nå videre?


Hvordan har du lyktes så langt som leder? Hva med deg har du brukt og utviklet for mestre rollen og oppgavene? Hvordan mestrings- og handlingsstrategiene hjelpe deg til å nå videre?

for å lese videre må du enten ha et premium abonnement på Leith Insights, eller være medlem i Leith. 

Om du allerede har et Leith Insights abonnement, eller om du er medlem i Leith, kan du logge deg inn for å fortsette å lese


Mange har hørt om «Leadership Pipeline» som viser forskjellen på lederrollen på ulike nivåer i organisasjonen. På de laveste operative nivåene er lederens fagkunnskap avgjørende, på mellomnivåene må lederne både har faglig og mellommenneskelig kompetanse, mens på de øverste strategiske nivåene er ledernes fokus på personer og relasjoner avgjørende. For å rykke oppover må alle ledere gi avkall på rolleforståelser og lære seg nye mestringsstrategier. En grunn til at ledere sin vekst og karriere stopper opp er at de ikke klarer å gi avkall og tilpasse seg andre slags rolleforventninger.
En grunn til at det er vanskelig å gi avkall på innlærte atferdsmønstre er at du er så godt innlært at vi ikke merker at vi bruker dem. Autopiloten skrus på helt av seg selv. En annen grunn er at programmene har gitt oss psykologiske gevinster som vi synes det er vanskelig å gi avkall på. Vi kan kalle slike fordeler konkurrerende verdier som kommer i veien for verdiene og forventningene knyttet til den nye rollen.
For å oppdage disse skjulte mønstrene må vi innta en autentisk blikk på oss selv eller be om tilbakemelding fra andre. Noen av mønstrene er knyttet til roller og stillingsnivåer, mens andre er knyttet til lederens personlighet. De konkurrerende hensynene påvirker lederen til å oppføre seg inkonsistent med forventningene og verdiene. Dette er noen typiske eksempler vi har sett:


  • Eksperten som har behov for å det siste avgjørende ordet, selv når spørsmålet er delegert til noen andre

  • Eksperten som har behov for å fremstå som faglig dyktigst eller ledende, og som har behov for å forklare og fortelle om sin kunnskap og innsikt

  • Dyktige ledere som skjuler egen kompetanse for å la være å utfordre sjefenes autoritet

  • De dyktige lederne som ikke vil ha spørsmål i frykt for å virke inkompetente

  • Den interesserte lederen som ikke vil stille spørsmål til andre i frykt for å avsløre dem som inkompetente

  • De usikre og utrygge med høyt kontrollbehov som har behov for å vite alt hva som skjer, spesielt blant de nedenfor eget stillingsnivå

  • Lederne som ikke vil involvere seg i medarbeidernes situasjon fordi vedkommende kan få vite om ting som er umulig å få gjort noe med

  • Lederne med behov for enn viss avstand til andre og som vil ikke involvere seg for dypt i andres arbeidssituasjon

  • Ledere med behov for enn stor grad av nærhet til andre og som kan involvere seg for alt dypt i andres arbeidssituasjon eller private situasjon

knut ivar karevold PHD
Programdirektør og fakultetsleder, Leith Executive Education

OM forfatteren
Knut Ivar Karevold Phd. skrev sin doktorgrad i adferdsøkonomi, og har de siste 30 årene høstet omfattende erfaring fra leder- og organisasjonsutvikling. Karevold er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo, hvor han også tok sin doktorgrad i 2009. Karevold er Fulbright Scholar ved Harvard Business School.