Hvordan ledere kan fatte bedre beslutninger

Hvordan fatte bedre beslutninger gjennom bevissthet og tilstedeværelse?

Ledere fatter mange beslutninger i løpet av en vanlig arbeidsdag – noen er de klar over, mens andre fattes ubevisst. Hva slags beslutninger som fattes varierer også – fra de enkleste og mest banale til de mest komplekse, usikre og risikable. Lederes bevissthetstilstand varierer i løpet av en vanlig arbeidsdag – og de fleste er ikke helt klar over hva slags tilstand de er i når de vurderer og bestemmer.

Hvordan går det hvis lederen ikke er klar over egen tilstand og ikke er bevisst på hva slags valg som fattes? Hensikten med dette verktøyet er økt bevissthet om når det fattes beslutninger.

Beslutningsbevissthet

Beslutningsbevissthet vil si å være klar over at man befinner seg i en beslutningssituasjon og skal gjøre et bevisst valg. Tilstandsbevissthet vil si å registrere signaler som forteller hvordan hjernen fungerer – både mentalt og emosjonelt. Utålmodighet, irritasjon og kritisk indre dialog forteller at følelsessystemet er aktivert. Entydige og enkle forklaringer er tegn på at System 1 vurderer virkeligheten, og et signal på at det kan være verdt å se saken fra flere synsvinkler.

Bedre beslutninger starter med beslutningsbevissthet og tilstandsbevisshet. Når ledere ser hva som foregår og forstår hva som skjer, kan de lære seg til å påvirke sin egen og andres mentale og følelsesmessige tilstand.

Lederes beslutninger påvirkes både av den ytre situasjonen og den indre tilstanden.

Dette er huskeliste i forhold til den indre tilstanden:

• Hvordan kjennes det å være deg akkurat nå?

•  Hvordan er farten på tankene? Hvordan er strømmen av tanker og forestillinger? Tyder dette på at du er i en rolig eller urolig mental tilstand – tror du at du bruker System 1 eller System 2?

• Hva føler du og hvordan føler du deg? Kjenner du noen tegn på forsvar og utrygghet, eller føler du deg rolig og trygg?

• Hva trenger du? Hvilke udekkede behov har du?

Dette er huskeliste i forhold til den ytre situasjonen:

•  Hva virker viktig å få til akkurat nå? Hva er oppgaven eller målet definert som – hvis noe i det hele tatt?

• Er dette en situasjon for å samle mer informasjon og dele synspunkter, eller er det viktig å diskutere ulike perspektiv og nærme seg et valg?

•  Hvordan oppfatter de andre situasjonen? Hva virker viktig for dem? Hva driver de med og hva prøver de å få til?

Virkelighetsforståelse

Dette er perspektiv på hvordan virkeligheten kan forandre seg og hvordan beslutningstakere trenger å fokusere for å fatte gode beslutninger:

Nyansert virkelighetsoppfatning. Gode beslutninger avhenger derfor av at ledere og ansatte er mentalt til stede og fanger opp signaler om hva som faktisk foregår. Forkortelsen VUCA henviser til hvordan virkeligheten er i stadig bevegelse (Volatile), usikker (Uncertain), kompleks (Complex) og flertydig (Ambiguous). For å tolke en slik virkelighet presist, trenger ledere og virksomheter å bruke System 2. De trenger å være fokusert på og bevisst om at situasjonen kan forandre seg, og hvordan ulike hendelser kan henge sammen og skape uforutsette kjedereaksjoner. System 1 kan hindre ledere i å oppfatte VUCA i virkeligheten, og System 2 er absolutt nødvendig for å forstå VUCA i virkeligheten.

Antakelser og erfaringer. System 1 baserer seg på antakelser og erfaringer om som har fungert godt før. Men hvis problemstillingen faktisk er ny eller annerledes - eller har nyanser som man ikke har vært borti før, kan man ta feil. Komplekse saker med ukjente konsekvenser kan gå under lederens raske radar. Den raske hjernen foretrekker det som virker klart, har liten appetitt på motstridende fakta, og tar seg ikke tid til å lete etter ny informasjon utover den som allerede finnes. Når mye haster er det fort gjort å bli utålmodig og oppfatte motforestillinger eller tvil som noe negativt. Den raske tanken er kortsiktig og liker ikke usikkerhet om det som kan hende på lang sikt. System 1 liker ikke kompleksitet og lever av forenkling. Raske beslutninger er ofte selv-bekreftende og basert på gamle forestillinger.

Forandringer. Alt er i konstant bevegelse og forandring – dette gjelder både virkeligheten utenfor virksomheten og virkeligheten i organisasasjonen. Men den raske intutive hjernen påvirkes av forestillinger som farger virkeligheten slik at den fremstår som mer oversiktlig og logisk enn den faktisk er. Dette tankemønsteret adaptivt og tilpasser seg signalene i situasjonen. Hvis det ikke er tegn på fare faller den til ro, mens hvis det er tegn på uro kan hele virkeligheten farges av noen få signaler.

Mental tilstedværelse. Dette vil si å fange opp informasjon om hva som faktisk foregår, og fokusere på eventuelle opplysninger som tyder på avvik mellom forventninger og virkelighet. Mental tilstedeværelse øker sannsynlgiheten for at man fanger opp tegn på volalitet og bevegelse i situsjonen. Det finnes mange eksempler på at selv de mest erfarne eksperter kan overse viktige signaler om avvik hvis de forventer at alt går som det skal. Når folk føler seg mentalt slitne, kan følsomheten for avvik svekkes. Det kan lønne seg å be noen ta rollen som djevelens advokat eller be noen uhildede rådgivere vurdere situasjonen.

Emosjonell nøytralitet. Dette er en saklig innstilling som kan fremme mer objektive vurderinger av usikre situasjoner. På mange arbeidsplasser forventes det man skal være positiv og løsningsorientert, men det kan faktisk påvirke folk til å overse negativ informasjon eller vente med å dele slike opplysninger. For å fange opp negative avvik kan det være nødvendig å motivere folk til å se etter mulige problemer og også si fra om tvetydige tegn på feil. I noen tilfeller kan folk føle at noe er galt slik at magefølelsen varsler om noe hjernen ikke helt forstår, og det kan lønne seg å ha spilleregler som motiverer folk til å være åpne og ærlige om følelsene sine slik at alle mulige problemer kommer på bordet.

Kompleksitet. Dette vurderes best av ulike eksperter med forskjellige perspektiv. Hvis alle involverte har samme faglige referanseramme eller erfaringsgrunnlag, kan man feilvurdere kompleksiteten og undervurdere informasjon som kan påvirke utfallet. Ved hjelp av ulik ekspertise og beslutningsverktøy som kartlegger komplekse sammenhenger, kan man forstå virkeligheten bedre. Ved å lage felles virkelighetsforståelse av kompleksitet blant de sentrale lederne og beslutningstakerne, kan man i fellesskap fatte bedre beslutninger.

Tvetydige signaler. Uklare signaler fremtidige forandringer kan være vanskelige å fange opp og tolke. I noen beslutninger kan det være en fordel å lete etter spor fremtidige problemer for å være sikker på at man også fanger opptvetydige tegn. Et praktisk virkemiddel for å tolke tvetydigheter er avbrekk fra en hektisk hverdag som åpner for refleksjoner om uklare tegn på potensielle problemer.