Hvordan beslutningsfeller kan påvirke ledere til å ta feil
Dette er en artikkel tilhørende Leith ALP, Modul 3
Hvilke beslutningsfeller kan påvirke ledere til å ta feil?
Autentisk ledelse dreier seg om å forstå virkeligheten på en nyansert måte og snakke åpent og balansert om ulike perspektiv på muligheter, utfordringer og løsninger. Det analytiske System 2 er best egnet til dette, men når arbeidsmengden øker, prøver hjernen å få til mer ved å flytte oppgaver til System 1.
for å lese videre må du enten ha et premium abonnement på Leith Insights, eller være medlem i Leith.
Om du allerede har et Leith Insights abonnement, eller om du er medlem i Leith, kan du logge deg inn for å fortsette å lese
System 1 forenkler virkeligheten gjennom mentale snarveier som reduserer mengden informasjon som bearbeides. Beslutningsfellene til System 1 har fått stor oppmerksomhet fordi de kan ramme alle beslutningstakere uavhengig av intelligens og erfaring. De mest erfarne ekspertene kan gå i de samme feilene som nybegynnere. Ledere kan gå i fellene selv om de er advart på forhånd.
Beslutningsfellene følger logikken til tolkningsstigen. Noen feller er knyttet til forestillinger og mentale tilstander, mens andre er knyttet til hvordan informasjonen vurderes og evalueres.
Selvtillitsfellen
Selvsikkerhetsfellen vil si høy tiltro til egen vurderingsevne. Den regnes som alle beslutningsfellers mor.
Overkonfidens fører til overvurdering av egen vurderingsevne og kan også forsterke de negative effektene av andre beslutningsfeller.
Selvtilliten kan overskygge tvil og hindre ledere i å bry seg om andres motforestillinger eller motstridende opplysninger. Når man er sikker i sin sak, er det ingen grunn til å stille spørsmål.
Selvsikkerhetsfellen kommer i flere utgaver i profesjonelle beslutningsprosesser. Den første er å overvurdere seg selv, egen kompetanse og egen vurderingsevne i forhold til andres.
"Dunning-Kruger går ut på at uerfarne folk undervurderer kompleksiteten i ukjente oppgaver og setter i gang prosjekter som er vanskeligere enn de kan tro"
Den andre utgaven er for stor tillit til smale estimater, som vil si begrense utfallsrommet for sterkt i forhold til de faktiske mulighetene. Høy selvtillit fører til overtro på punktestimater og mistro til brede konfidensintervaller.
En spesialutgave av selvtillitsfellen er Dunning-Kruger effekten. Den går ut på at uerfarne folk undervurderer kompleksiteten i ukjente oppgaver og setter i gang prosjekter som er vanskeligere enn de kan tro. Høyt-kompetente og erfarne folk overvurderer til tider andres kompetanse, og delegerer komplekse oppgaver til uerfarne folk fordi de opplever dem som så enkle selv.
Bekreftelsesfellen
Bekreftelsesfellen forklarer hvordan tankene våre ubevisst fanger opp informasjon som passer med våre egne forestillinger. Sammen med selvtillitsfella fører den til at vi uansett tror at vi har rett.
Bekreftelsesfellen kan forsterkes av arbeidspress og stress fordi en hektisk bevissthet har en liten appetitt på nye opplysninger og overraskende informasjon. Det enkleste er en rask beslutning utfra det man allerede tror.
Denne fellen gjør også at ledere søker kontakt med meningsfeller heller enn de med divergerende oppfatninger. Folk som mener noe annet enn flertallet blir stilltiende vitner til andres overtro på egen beslutningsevne. Når det er liten tid til diskusjon og motforestillinger, skapes det inntrykk av at alle er enige.
Fokuseringsfellen
Fokusering er en naturlig del av måten mennesker oppfatter virkeligheten på. Når vi retter oppmerksomheten mot noe, fanges fokuset opp av noen få inntrykk, mens andre oversees.
Det betyr at måten informasjon presenteres på kan farge hva vi legger merke til og hva som blir med i vurderingen. Fokusering skaper beslutningsproblemer dersom viktige opplysninger undervurderes.
Forandringsblindhet er beslektet med fokusering, og går ut på at beslutningstakere overser små og gradvise forandringer i situasjonen. Vi venner oss til forandringene og tilpasser sakte og ubevisst forventingene.
"Forankringspunkter kan også fungere selvforsterkende, ved at lederen ubevisst søker etter ytterligere informasjon som passer med estimatet fra det opprinnelige forankringspunktet"
Det såkalte «kokende frosk»-syndromet er en metafor for denne psykologiske prosessen, og beskriver hvordan frosken gradvis kokes i hjel fordi den vekselvarme kroppen gradvis tilpasser seg stadig høyere vanntemperaturer i kasserollen.
Forankringsfellen
Forankring vil si at ledere forankrer estimater i enkeltstående fakta i et komplekst bilde. Forankringspunktene kan i varierende grad henge sammen med problemstillingen som vurderes, slik at det er fare for at tilfeldige opplysninger gis skjev eller for stor vekt.
Effekten av tilfeldig forankring er størst for nye og ukjente beslutninger der lederen mangler relevant kunnskap. Forankringspunkter kan også fungere selvforsterkende, ved at lederen ubevisst søker etter ytterligere informasjon som passer med estimatet fra det opprinnelige forankringspunktet.
Framing: halvfullt eller halvtomt
Framing viser hvordan fakta og opplysninger kan vurderes skjevt avhengig av hvordan budskapet er vinklet. Et halvfullt glass høres bedre ut enn et halvtomt, og det er bedre at et prosjekt har 50% sjanse for å lykkes enn 50% sjanse for å mislykkes. Det er bedre å ha igjen halvparten av tiden og pengene, enn å ha brukt halvparten av tiden og pengene.
Framing kan være en slags kontrasteffekt hvor et alternativ sammenlignes med et annet. Det medfører at det kan oppstå rekkefølgeeffekter i forhold til når i en beslutningssekvens informasjon presenteres: de første opplysningene kan bli referansepunktet for de påfølgende. Hvis en svært negativ nyhet presenteres først, kan påfølgende nyheter oppfattes positivt, selv om de faktisk ikke er så gode.
Framingeffekter kan forsterkes ved å innføre mål eller referansepunkter. Det viser seg at tap vektes psykologisk sett 2-5 ganger så sterkt som tilsvarende store gevinster. Ledere som tolker en situasjon som en tapssituasjon kan ubevisst være villig til å ta større sjanser for å gjenvinne balansen enn ledere som tolker situasjonen som en overskuddssituasjon.
Framing kan også påvirke lederes forestillinger om risiko og deres betalingsvillighet for å redusere risiko. Ledere er villige til å betale mer for å redusere risken for tap fra 10% til 0% og muligheten for suksess fra 90% til 100%, sammenlignet med forandring av risiko fra 50% til 40% eller 50% til 60%.
Likhetsfella
Representativitet eller likhet vil si å vurdere en ny situasjon i lys av forestillinger eller kunnskap lederen har på forhånd. Hvis den nye situasjonen er representativ for lederens forestillinger, legger vedkommende til opplysninger som passer med stereotypien fra egen hukommelse.
"Mentale regnskap viser hvordan psyken kategoriserer penger og tid og foretar subjektive vurderinger av samme objektive størrelser basert på hvilken mentale konto de tilhører"
Hvis ikke forestillingene stemmer med virkeligheten, risikerer lederen å ta feil. Hvis lederen sterkt forventer at situasjonen skal likne tidligere erfaringer, kan vedkommende overse informasjon som tyder på at den er annerledes.
Hukommelsesfellen
Tilgjengelighet viser hvordan hukommelsen påvirker raske beslutninger: ledere tror at situasjoner de husker raskt og som er lett tilgjengelig i hukommelsen er mer sannsynlige enn situasjoner som det tar lengre tid å komme på.
Det som nylig har skjedd eller som gjorde sterkt inntrykk en gang tidligere, kan påvirke ledere til å overvurdere sjansen for at det samme kan skje igjen.
Regnskapsfellen
Mentale regnskap viser hvordan psyken kategoriserer penger og tid og foretar subjektive vurderinger av samme objektive størrelser basert på hvilken mentale konto de tilhører.
Ledere opererer med ulike kategorier av inntekter og utgifter i rollen sin. Hver mentale konto har sitt eget nullpunkt, slik at de samme pengemengdene får ulik subjektiv verdi avhengig av hvilken konto de tilhører og hvilket referansepunkt lederen har satt. Som en del av den mentale konteringen bedømmes noen summer ut fra sin faktiske objektive verdi (for eksempel 1 million), mens andre vurderes prosentvis som andeler i forhold til et større budsjett (1 million er 10% av et budsjett på 10 millioner). Omregningen til prosenter kan få store tall til å virke små, og små tall til å virke store – avhengig av den totale størrelsen på kontoen.
Lederens behov for å føle seg bra kan påvirke hvordan tap og gevinster psykologisk sett allokeres: tap kan integreres i en større konto slik at det fremstår relativt sett mindre, mens gevinster trekkes ut slik at de oppleves mer betydelige. Mentale regnskap er et slags psykologisk skyggeregnskap som fordreier den objektive tallføringen som dominerer virkeligheten i mange virksomheter.
Sannsynlighetsfellen
Feilvurdering av sannsynligheter viser hvordan folks stabile forestillinger ikke passer med virkelighetens tilfeldige variasjoner.
På den ene siden kan den analytiske hjernen oppfatte og analysere skjulte mønster i komplekse situasjoner, mens på den andre siden kan den intuitive hjernen feilvurdere sammenhenger. Ledere kan tro at samtidige observasjoner henger sammen, eller at det finnes underliggende logiske sammenhenger mellom begivenheter som faktisk er helt uavhengige av hverandre.
En liknende feilslutning er å overvurdere sannsynligheten for ekstreme eller uvanlige begivenheter, eller å tro at når det først har skjedd en uventet ting så er det flere i vente.
Det samme gjelder suksess og tap på jobb. Har man først lykkes med et par prosjekter er det grunn til å tro at de neste vil gå bra også. Hvis man derimot ikke har fått til noen prosjekter på rad, så vil nok de neste gå dårlig også.
Planleggingsfellen
Planleggingsfellen vil si optimistiske tids- og kostnadsanslag og undervurdering av arbeidsomfang.
Planleggingsfellen kan skyldes smalt fokus og følelsesmessig optimisme: lederne tenker i silo og planlegger som om det ene prosjektet er alt som skal gjøres og ser helt bort fra andre konkurrerende prosjekter, og positive følelser tar plassen til kritiske tanker om hvor vanskelig oppgaven faktisk er.
Ledere kan nærmest bli forelsket i de unike prosjektene sine og fylles av begjær for at de skal lykkes.
Investeringsfellen
Sunk cost er at ledere og virksomheter fortsetter å investere i dårlige initiativ, også når det finnes bedre alternativer å bruke ressursene på. Investeringene fortsetter fordi man føler at det som allerede er brukt vil være bortkastet, selv om de nye alternativene er rimeligere og bedre.
Eierskapsfellen går ut på at ledere overvurdere egne verdier, eiendeler eller ideer i forhold til andres. Det man selv eier virker uansett bedre enn hva de andre har eller foreslår.
Policy Pages

Johansen er både underviser, forsker og foredragsholder, og har jobbet med endringsprosesser både i grupper og med enkeltledere. Johansen er fakultetsleder og underviser innen filosofi og mindfulness i Leith, og har forfattet bøkene Indre Stillhet og Stille Vitne.
Johansen har en mastergrad i filosofi fra Universitetet i Oslo, og en treårig videreutdannelse i kognitiv terapi fra Sct. Hans Hospital i Roskilde, Danmark.

Skaug er utdannet MBA fra Universitetet i Nürnberg.

Karevold har bakgrunn som Professor, underviser, forsker og foredragsholder med efraring fra blant annet Harvard Business School og Duke Corporate Education. Karevold er Programdirektør, Fakultetsleder og underviser i Leith.

Wessel jobber som rådgiver til toppledere innen arbeidspsykologiske spørsmål, samt med coaching og lederutvikling, og er opptaks-ansvarlig i Leith, med ansvar for intervju av kandidater til Leith ALP.
Wessel er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo, hvor hun også tok sin doktorgrad i 2003.
Huge offer is waiting for you!
Hvor engasjert er du? Hvor sterkt pågangsmot har du? Har du noen gang følt deg maktesløs?
Velkommen til Leith Lunsj!
Hva gjør deg lykkelig? Hva gir deg glede?
Lykkens øyeblikk er når vi får noe vi har ønsket oss eller får til noe vi har satset på. Lykkens intensitet kan forsterkes av overraskelse, slik at vi blir enda mer lykkelig av det uventede.
Hva gjør stillheten med deg? Hvordan kan stillhet åpne opp og også forsterke gjennomføringsevnen din?
De fleste av oss setter av lite tid til være alene og stille i oss selv. I møte med andre må vi forholde oss til deres signaler, tanker, følelser og behov. Når vi setter oss ned for oss selv, bruker mange pausen til å oppsøke nye stimuli fra mobilen eller Ipaden.
Nervesystemet vårt tilpasser seg omgivelsene, og det er lett å føle seg hektet på et høyt aktivitetsnivå slik at stillhet oppleves som et understimulert, tomt sted.
Stille meditasjon og refleksjon kan gi oss innsikt i den mangfoldige personligheten.
Og hvordan kan du velge din egentlige retning hvis du stadig jages videre? Tid alene for refleksjon kan hjelpe oss med å justere kompassnåla til riktig retning. Og når får de beste ideene? Er det når du løper fra møte til møte, eller når stillheten gir deg frihet til å tenke nytt?
Velkommen til Leith Lunsj!

Torbjørn færøvik
Torbjørn Færøvik er utdannet cand. philol ved Universitetet i Oslo med hovedfag i kinesisk historie (1974). Senere var han i mange år utenriksmedarbeider i NTB, Arbeiderbladet og NRK. Færøvik har skrevet tolv bøker om Kina, India og Asia - og fått den litterære Brageprisen for tre av dem.

Nora Paynter Gundersen
Nora har to vinfaglige utdannelser og mer enn 12 års fartstid i restaurant - og vinbransjen fra Oslo, Bodø og Bergen. Hun har tidligere jobbet hos Vinmonopolet, vinimportørene Arcus og Signature Wines, og befinner seg nå i Flott Gjort AS som produktsjef. Ved siden av Flott Gjort studerer hun økonomi på OsloMet og dj'er - og drikker vin selvfølgelig!

VLADIMIR PAK
Omakase betyr at du overlater til kokken hva du skal spise. Denne kvelden vil du få en 16-retters meny, basert på Edomae-tradisjonen ved å bruke kun de beste, bærekraftige ingrediensene som er tilgjengelige, hovedsakelig fra Norge, kombinert med Tokyo-kjøkkenet.

Marco PECILE

Åsne Seierstad

Marco Pecile
Do not miss!
Great offer today!
du kan søke i denne gruppen fra den 21. november 2023
Vi starter sammensetningen av denne gruppen sen-høsten 2023. Du har mulighet til å søke om en plass i gruppen fra og med den 21. november 2023.

1.2. rolleforståelse

2. Selvinnsikt & personlighet
Ved å utforske personligheten kan vi identifisere våre egne unike tanke- og følelsesmønstre. Denne forståelsen hjelper oss med å gjenkjenne og motbalansere tendensen til å handle i strid med våre sanne verdier og idealer. Gjennom bevissthet om våre indre tanker og følelser kan vi ta informerte beslutninger som er i tråd med våre autentiske selv.

3. Tilstedeværende lederskap
Bevisstheten vår kan fokusere på en avgrenset del av virkeligheten eller åpne seg for helheten. Vi kan fokusere på øyeblikket, minner om noe som har skjedd tidligere eller tanker om noe som kan skje.

4. kommunikasjon, påvirkning & relasjoner
Utgangspunktet for profesjonelle relasjoner er kombinasjonen av oppgaverelaterte og personrelaterte forventninger. Disse påvirker i neste omgang dynamikken mellom folk og hvilke resultater vi skaper gjennom relasjonene.

5. endring & gjennomføring
Modulen er basert på systemteori, og hvordan du som leder kan skape effektive endringsprosesser i virksomheten, og få gjennomslag for nye ideer på en effektiv og slagkraftig måte.
Relasjoner, motstand og inspirasjon
I alle virksomheter er det relasjoner mellom organisatoriske enheter og nivåer. Selv den frieste og mest selvstendige profesjonsutøveren står i relasjon til andre vedkommende er avhengig av – enten det er kunder eller kollegaer.
Velkommen til Leith Lunsj!
FJERDE ETASJE
Sommerrogata 17, 0255 Oslo

I hjertet av Frogner i Oslo ligger Fjerde Etasje – et sted for utvikling, nettverksbygging og inspirasjon.
Fjerde Etasje er Leiths utviklingslokaler. Beliggende i en herskapsleilighet fra tidlig 1800-tallet, er lokalene innredet for å fremme inspirasjon, samhandling og læring.
Lokalene er den tidligere leiligheten til det frigjorte Norges første utenriksminister (og senere statsminister), Jørgen Løvland (1848 – 1922).
Møbler, farger, kunst og utforming er gjort i samarbeid med ledende designere, for å sikre et læringslandskap som setter varige spor hos deltakere i Leiths utviklingsprogrammer.
I tillegg til å være Leiths utviklingslokaler og kontorer, er også Fjerde Etasje tilgjengelig for leie for deltakere i Leiths programmer, til for eksempel styremøter, ledersamlinger og workshops.
testen vil være tilgjengelig den 22. september
Du kan ta denne testen fra og med den 22. september.
kalenderen vil være tilgjengelig den 23. November
Du kan ta booke din coaching samtale direkte i fasilitatorens kalender, fra og med den 23. November 2023. Du vil få beskjed når kalenderen er åpen.

2.2. Selvinnsikt & personlighet
Evnen til å lese et sosialt samspill på en god måte, blir i ledelseslitteraturen kalt emosjonell intelligens, et begrep som ble lansert tidlig på 1990-tallet av psykologiprofessorene John D. Mayer og Peter Salovey, og som har mye til felles med begrepet mentalisering.

4. kommunikasjon, påvirkning & relasjoner
Ledelse er kommunikasjon fordi du er avhengig av å få menneskene dine med deg. For å kunne virke på andre må du vite hvordan – du må besitte kunnskap og ferdigheter som gjør at andre vil følge deg.

3.2. Tilstedeværende lederskap
Dette gjelder ikke bare for individuell utførelse, men har like stor betydning i ledelse av team og organisatoriske enheter.

1.2. rolleforståelse
Dette aspektet blir spesielt interessant på toppnivå og i styrer, hvor virkeligheten er kompleks, men posisjonene og rollene er mindre fast definerte.
Dermed utvikles ulike roller i et team. Uten bevissthet om disse kan det oppstå konflikter eller problemer knyttet til roller i teamet. Enkelte kan bli låst i en rolle som skaper problemer for teamet, eller det kan oppstå konflikter rundt ønsket om å inneha samme type rolle eller ingen vil ta en spesifikk rolle.

5.2. endring & gjennomføring
Posisjoner, roller og dynamikken knyttet til disse endres kontinuerlig. Det er ikke mulig å fortsette uendret på samme kurs. Derfor er det avgjørende, både nå og i fremtiden, å utvikle en enda større grad av fleksibilitet og samkjøring mellom team og deres ledelse. Dette er viktig på grunn av behovet for å samarbeide på tvers av indre strukturer og med andre organisasjoner, samt å kunne effektivt samhandle i ulike teamkonstellasjoner.
Gjennom innsikt og bevissthet styrker vi deltakernes evne til å navigere gjennom endringselementene, og tilpasse seg effektivt for å sikre bærekraftig vekst og suksess.
testen vil være tilgjengelig den 3. januar
Du kan ta denne testen fra og med den 3. januar 2024.
kalenderen vil være tilgjengelig den 15. januar
Du kan ta booke din coaching samtale direkte i fasilitatorens kalender, fra og med den 15. januar 2024. Du vil få beskjed når kalenderen er åpen.