Hvordan beslutningsfeller kan påvirke ledere til å ta feil

Hvilke beslutningsfeller kan påvirke ledere til å ta feil?

Autentisk ledelse dreier seg om å forstå virkeligheten på en nyansert måte og snakke åpent og balansert om ulike perspektiv på muligheter, utfordringer og løsninger. Det analytiske System 2 er best egnet til dette, men når arbeidsmengden øker, prøver hjernen å få til mer ved å flytte oppgaver til System 1.

System 1 forenkler virkeligheten gjennom mentale snarveier som reduserer mengden informasjon som bearbeides. Beslutningsfellene til System 1 har fått stor oppmerksomhet fordi de kan ramme alle beslutningstakere uavhengig av intelligens og erfaring. De mest erfarne ekspertene kan gå i de samme feilene som nybegynnere. Ledere kan gå i fellene selv om de er advart på forhånd.

Beslutningsfellene følger logikken til tolkningsstigen. Noen feller er knyttet til forestillinger og mentale tilstander, mens andre er knyttet til hvordan informasjonen vurderes og evalueres.

Selvtillitsfellen

Selvsikkerhetsfellen vil si høy tiltro til egen vurderingsevne. Den regnes som alle beslutningsfellers mor.

Overkonfidens fører til overvurdering av egen vurderingsevne og kan også forsterke de negative effektene av andre beslutningsfeller.

Selvtilliten kan overskygge tvil og hindre ledere i å bry seg om andres motforestillinger eller motstridende opplysninger. Når man er sikker i sin sak, er det ingen grunn til å stille spørsmål.

Selvsikkerhetsfellen kommer i flere utgaver i profesjonelle beslutningsprosesser. Den første er å overvurdere seg selv, egen kompetanse og egen vurderingsevne i forhold til andres.

Den andre utgaven er for stor tillit til smale estimater, som vil si begrense utfallsrommet for sterkt i forhold til de faktiske mulighetene. Høy selvtillit fører til overtro på punktestimater og mistro til brede konfidensintervaller.

En spesialutgave av selvtillitsfellen er Dunning-Kruger effekten. Den går ut på at uerfarne folk undervurderer kompleksiteten i ukjente oppgaver og setter i gang prosjekter som er vanskeligere enn de kan tro. Høyt-kompetente og erfarne folk overvurderer til tider andres kompetanse, og delegerer komplekse oppgaver til uerfarne folk fordi de opplever dem som så enkle selv.

Bekreftelsesfellen

Bekreftelsesfellen forklarer hvordan tankene våre ubevisst fanger opp informasjon som passer med våre egne forestillinger. Sammen med selvtillitsfella fører den til at vi uansett tror at vi har rett.

Bekreftelsesfellen kan forsterkes av arbeidspress og stress fordi en hektisk bevissthet har en liten appetitt på nye opplysninger og overraskende informasjon. Det enkleste er en rask beslutning utfra det man allerede tror.

Denne fellen gjør også at ledere søker kontakt med meningsfeller heller enn de med divergerende oppfatninger. Folk som mener noe annet enn flertallet blir stilltiende vitner til andres overtro på egen beslutningsevne. Når det er liten tid til diskusjon og motforestillinger, skapes det inntrykk av at alle er enige.

Fokuseringsfellen

Fokusering er en naturlig del av måten mennesker oppfatter virkeligheten på. Når vi retter oppmerksomheten mot noe, fanges fokuset opp av noen få inntrykk, mens andre oversees.

Det betyr at måten informasjon presenteres på kan farge hva vi legger merke til og hva som blir med i vurderingen. Fokusering skaper beslutningsproblemer dersom viktige opplysninger undervurderes.

Forandringsblindhet er beslektet med fokusering, og går ut på at beslutningstakere overser små og gradvise forandringer i situasjonen. Vi venner oss til forandringene og tilpasser sakte og ubevisst forventingene.  

Det såkalte «kokende frosk»-syndromet er en metafor for denne psykologiske prosessen, og beskriver hvordan frosken gradvis kokes i hjel fordi den vekselvarme kroppen gradvis tilpasser seg stadig høyere vanntemperaturer i kasserollen.

Forankringsfellen

Forankring vil si at ledere forankrer estimater i enkeltstående fakta i et komplekst bilde. Forankringspunktene kan i varierende grad henge sammen med problemstillingen som vurderes, slik at det er fare for at tilfeldige opplysninger gis skjev eller for stor vekt.

Effekten av tilfeldig forankring er størst for nye og ukjente beslutninger der lederen mangler relevant kunnskap. Forankringspunkter kan også fungere selvforsterkende, ved at lederen ubevisst søker etter ytterligere informasjon som passer med estimatet fra det opprinnelige forankringspunktet.

Framing: halvfullt eller halvtomt

Framing viser hvordan fakta og opplysninger kan vurderes skjevt avhengig av hvordan budskapet er vinklet. Et halvfullt glass høres bedre ut enn et halvtomt, og det er bedre at et prosjekt har 50% sjanse for å lykkes enn 50% sjanse for å mislykkes. Det er bedre å ha igjen halvparten av tiden og pengene, enn å ha brukt halvparten av tiden og pengene.

Framing kan være en slags kontrasteffekt hvor et alternativ sammenlignes med et annet. Det medfører at det kan oppstå rekkefølgeeffekter i forhold til når i en beslutningssekvens informasjon presenteres: de første opplysningene kan bli referansepunktet for de påfølgende. Hvis en svært negativ nyhet presenteres først, kan påfølgende nyheter oppfattes positivt, selv om de faktisk ikke er så gode.

Framingeffekter kan forsterkes ved å innføre mål eller referansepunkter. Det viser seg at tap vektes psykologisk sett 2-5 ganger så sterkt som tilsvarende store gevinster. Ledere som tolker en situasjon som en tapssituasjon kan ubevisst være villig til å ta større sjanser for å gjenvinne balansen enn ledere som tolker situasjonen som en overskuddssituasjon.

Framing kan også påvirke lederes forestillinger om risiko og deres betalingsvillighet for å redusere risiko. Ledere er villige til å betale mer for å redusere risken for tap fra 10% til 0% og muligheten for suksess fra 90% til 100%, sammenlignet med forandring av risiko fra 50% til 40% eller 50% til 60%.

Likhetsfella

Representativitet eller likhet vil si å vurdere en ny situasjon i lys av forestillinger eller kunnskap lederen har på forhånd. Hvis den nye situasjonen er representativ for lederens forestillinger, legger vedkommende til opplysninger som passer med stereotypien fra egen hukommelse.

Hvis ikke forestillingene stemmer med virkeligheten, risikerer lederen å ta feil. Hvis lederen sterkt forventer at situasjonen skal likne tidligere erfaringer, kan vedkommende overse informasjon som tyder på at den er annerledes.  

Hukommelsesfellen

Tilgjengelighet viser hvordan hukommelsen påvirker raske beslutninger: ledere tror at situasjoner de husker raskt og som er lett tilgjengelig i hukommelsen er mer sannsynlige enn situasjoner som det tar lengre tid å komme på.

Det som nylig har skjedd eller som gjorde sterkt inntrykk en gang tidligere, kan påvirke ledere til å overvurdere sjansen for at det samme kan skje igjen.

Regnskapsfellen

Mentale regnskap viser hvordan psyken kategoriserer penger og tid og foretar subjektive vurderinger av samme objektive størrelser basert på hvilken mentale konto de tilhører.

Ledere opererer med ulike kategorier av inntekter og utgifter i rollen sin. Hver mentale konto har sitt eget nullpunkt, slik at de samme pengemengdene får ulik subjektiv verdi avhengig av hvilken konto de tilhører og hvilket referansepunkt lederen har satt. Som en del av den mentale konteringen bedømmes noen summer ut fra sin faktiske objektive verdi (for eksempel 1 million), mens andre vurderes prosentvis som andeler i forhold til et større budsjett (1 million er 10% av et budsjett på 10 millioner). Omregningen til prosenter kan få store tall til å virke små, og små tall til å virke store – avhengig av den totale størrelsen på kontoen.

Lederens behov for å føle seg bra kan påvirke hvordan tap og gevinster psykologisk sett allokeres: tap kan integreres i en større konto slik at det fremstår relativt sett mindre, mens gevinster trekkes ut slik at de oppleves mer betydelige. Mentale regnskap er et slags psykologisk skyggeregnskap som fordreier den objektive tallføringen som dominerer virkeligheten i mange virksomheter.

Sannsynlighetsfellen

Feilvurdering av sannsynligheter viser hvordan folks stabile forestillinger ikke passer med virkelighetens tilfeldige variasjoner.

På den ene siden kan den analytiske hjernen oppfatte og analysere skjulte mønster i komplekse situasjoner, mens på den andre siden kan den intuitive hjernen feilvurdere sammenhenger. Ledere kan tro at samtidige observasjoner henger sammen, eller at det finnes underliggende logiske sammenhenger mellom begivenheter som faktisk er helt uavhengige av hverandre.

En liknende feilslutning er å overvurdere sannsynligheten for ekstreme eller uvanlige begivenheter, eller å tro at når det først har skjedd en uventet ting så er det flere i vente.

Det samme gjelder suksess og tap på jobb. Har man først lykkes med et par prosjekter er det grunn til å tro at de neste vil gå bra også. Hvis man derimot ikke har fått til noen prosjekter på rad, så vil nok de neste gå dårlig også.

Planleggingsfellen

Planleggingsfellen vil si optimistiske tids- og kostnadsanslag og undervurdering av arbeidsomfang.

Planleggingsfellen kan skyldes smalt fokus og følelsesmessig optimisme: lederne tenker i silo og planlegger som om det ene prosjektet er alt som skal gjøres og ser helt bort fra andre konkurrerende prosjekter, og positive følelser tar plassen til kritiske tanker om hvor vanskelig oppgaven faktisk er.

Ledere kan nærmest bli forelsket i de unike prosjektene sine og fylles av begjær for at de skal lykkes.

Investeringsfellen

Sunk cost er at ledere og virksomheter fortsetter å investere i dårlige initiativ, også når det finnes bedre alternativer å bruke ressursene på. Investeringene fortsetter fordi man føler at det som allerede er brukt vil være bortkastet, selv om de nye alternativene er rimeligere og bedre.

Eierskapsfellen går ut på at ledere overvurdere egne verdier, eiendeler eller ideer i forhold til andres. Det man selv eier virker uansett bedre enn hva de andre har eller foreslår.