May 11 / KNUT IVAR KAREVOLD

Hvordan hjernen fatter beslutninger

Dette er en artikkel tilhørende Leith ALP, Modul 3

Hvordan fatter hjernen beslutninger?


Mange har hørt om forskjellen System 1 og System 2 fra Kahneman sin bok om å tenke fort og sakte. Det er også vanlig å skille mellom emosjonelle og rasjonelle beslutninger.


For å kunne fatte gode beslutninger er det nyttig vite forskjellen på tre typer beslutninger:

for å lese videre må du enten ha et premium abonnement på Leith Insights, eller være medlem i Leith. 

Om du allerede har et Leith Insights abonnement, eller om du er medlem i Leith, kan du logge deg inn for å fortsette å lese


  • System 1: raske og intuitive valg
  • Det emosjonelle systemet: raske og impulsive valg
  • System 2: grundige og analytiske valg


Hjernen er laget for å hjelpe oss til å mestre ulike situasjoner. Det viktigste er at vi får til godt samsvar mellom hvor vanskelig beslutningen er og hvilket system vi bruker for å gjøre valget.


System 1 og System 2

 

System 1 bruker erfaringsbasert kunnskap som hentes frem fra hukommelsen. System 1 øker vår totale mentale kapasitet ved å forenkle beslutningsprosessen. Det finnes mer enn 25 ulike mentale snarveier som forenkler hva vi ser, hvordan informasjonen vektes, evalueres og forklares, og hva vi velger.

 

System 1 og 2 samarbeider slik at vi kan gjøre en oppgave (kjøre bil) mens vi tenker på noe annet (fatte en beslutning på jobben). System 1 og 2 fungerer som et tospann ved at analytisk kunnskap fra System 2 påvirker hvordan System 1 oppfatter virkeligheten. Det betyr at erfarne eksperter ofte fatter bedre System 1 beslutninger enn de som er helt nye og aldri har sett en tilsvarende situasjon før. Samtidig kan eksperter bli rammet av samme feilslutningene som noviser slik at erfaring i seg selv ikke garanterer for kloke valg.

 

Det er produktivt å bruke System 1 til faste rutinemessige beslutninger i situasjoner vi kjenner godt. System 1 kan fatte gode beslutninger i komplekse, men kjente situasjoner fordi systemet henter frem erfaringsbasert kunnskap. Men hvis vi feilvurderer situasjonen og overser hvordan den avviker fra det vi har erfart før, kan System 1 ta feil valg. Det kan gå galt hvis vi bruker System 1 til å fatte beslutninger i nye, ukjente og komplekse situasjoner.


"System 2 bruker lengre tid fordi vi henter inn mer informasjon, tolker informasjonen fra ulike vinkler og bearbeider informasjonen i flere omganger"


"Ledere trenger å være oppmerksomme på hvilke beslutningsoppgaver som krever System 2, og legge opp til at de selv og andre får muligheten å bruke hjernen riktig"

System 2 sin oppgave er å forstå komplekse sammenhenger og lære ny kunnskap. System 2 bruker lengre tid fordi vi henter inn mer informasjon, tolker informasjonen fra ulike vinkler og bearbeider informasjonen i flere omganger.


Ledere trenger å være oppmerksomme på hvilke beslutningsoppgaver som krever System 2, og legge opp til at de selv og andre får muligheten å bruke hjernen riktig. Ledere trenger å vite hvordan de kan regulere egne og andres mentale tilstander slik at de får utnyttet System 2 til viktige beslutninger.


Det emosjonelle systemet


Det emosjonelle systemet baserer seg også på erfaring og hukommelse. Hvis en ny situasjon eller person minner om noe vi tidligere har erfart, reagerer det emosjonelle systemet som om den tidligere erfaringen repeteres. Det emosjonelle systemet reagerer raskt og impulsivt, og har til oppgave å beskytte oss mot det negative og forsterke det positive.


Både System 1 og det emosjonelle systemet er designet for å håndtere truende situasjoner som krever en rask avgjørelse. Hvis vi tolker beslutninger på arbeidsplassen som hastesaker som er viktige for rollen, identiteten eller posisjonen vår, da kan vi risikere å ta for raske intuitive og impulsive beslutninger.


Følelsesstyrte beslutninger er unyanserte, kategoriske og dogmatiske. Hele bevisstheten fylles av den emosjonelle tilstanden og vi har vanskelig for å se noe annet enn hva følelsene dikterer som sant.


Når følelsene tar styringen, forenkles virkelighetsoppfatningen og vi blir mer svart-hvitt i tankegangen. Vi får selektiv oppmerksomhet og trekker ut noen få elementer får dominere hva vi tror er riktig eller sant.


Følelsene gjør oss mer unyanserte i vurderingen av både oppgaver og folk. Dette gjelder både positive og negative følelser. Positive følelser kan skape like ensidig virkelighetsforståelse som negative. Positive ledere ser bare muligheter, mens negative ser bare problemer og hindringer. Andre ledere og kollegaer oppfattes svart-hvitt: enten er de medspillere eller så er de motstandere


Folk er forskjellige når det gjelder hvilke saker, situasjoner, personer og relasjoner som utløser følelser, men folk er like når det gjelder hvordan man reagerer følelsesmessig. Uansett følelse blir folk ensidige og ser bare sin side av saken.


Sterke følelser kan utløse både sosialt og personlig forsvar. De typiske sosiale forsvarsmønstrene er kamp, flukt og frys.


Ledere trenger å være oppmerksomme på hvordan de reagerer følelsesmessig. Følelsene påvirker hvordan de selv tar beslutninger, men også hvordan andre reagerer følelsesmessig. Når ledere engasjeres følelsesmessig eller går i forsvar, kan andres følelser komme i sving og de kan også gå i forsvar.


"Hjernens tilstand og arbeidskapasitet påvirker hvilke systemer som dominerer lederens valg i beslutningens øyeblikk"


Ledere trenger også å kunne se mønstrene i deres egne følelsesmessige reaksjoner og regulere seg tilbake til indre ro og tilstedeværelse.


Hva er lederutvikling og gir personlig utvikling bedre beslutninger?


Hjernens tilstand og arbeidskapasitet påvirker hvilke systemer som dominerer lederens valg i beslutningens øyeblikk. Når psykens indre tilstand er rolig og det er nok tid til å tenke seg om, kan vi utnytte den intellektuelle kapasiteten til den klokeste og mest analytiske delen av hjernen. Når psyken er urolig og hjernen belastes med mange oppgaver på en gang, vil hjernen spare kapasitet og energi ved å forenkle beslutningene og begrense hvor mye informasjon som tas i betraktning.


Hjernens ulike beslutningssystemer påvirker hvor godt, grundig og analytisk informasjonen bearbeides og vurderes. Hvis ikke lederen er klar over det, kan vedkommende bruke for enkle vurderinger til komplekse beslutninger. Beslutningssystemene aktiveres automatisk og gir relativt svake signaler på hvorvidt de er i bruk, og er følsomme for variasjoner i omgivelsene og reagerer på forandringer.

Lederutvikling for bedre beslutninger dreier seg om indre arbeid for økt bevissthet om egne tilstander i øyeblikket. Det dreier seg også om langsiktig arbeid for å roe ned tankenes, følelsens og kroppens aktiveringsnivå. I beslutningens øyeblikk er pusten det viktigste for å roe ned takten og forsterke den analytiske og intellektuelle hjernens bidrag.


Lederutvikling for bedre beslutninger dreier seg også om hvordan ledere legger til rette for at medarbeidere og team kan skape rolige beslutningssituasjoner- og prosesser slik at man for utnyttet den mentale og intellektuelle kapasiteten best mulig.

knut ivar karevold PHD
Programdirektør og fakultetsleder, Leith Executive Education

OM forfatteren
Knut Ivar Karevold Phd. skrev sin doktorgrad i adferdsøkonomi, og har de siste 30 årene høstet omfattende erfaring fra leder- og organisasjonsutvikling. Karevold er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo, hvor han også tok sin doktorgrad i 2009. Karevold er Fulbright Scholar ved Harvard Business School.