Hvordan du som leder kan snakke mer tydelig om endringsbehov
Dette er en artikkel tilhørende Leith ALP
Hvordan snakke om endringsbehov?
Situasjonskartet for endringsforståelse brukes til å klarlegge hvor utfordringer eller vanskeligheter egentlig hører hjemme i komplekse virksomheter og organisasjoner. Samt til å klarlegge hvilke endringer som er mest effektive i komplekse virksomheter og organisasjoner.
for å lese videre må du enten ha et premium abonnement på Leith Insights, eller være medlem i Leith.
Om du allerede har et Leith Insights abonnement, eller om du er medlem i Leith, kan du logge deg inn for å fortsette å lese
Situasjonskartet
for endringsforståelse inviterer ledere til å vurdere hva slags endringer som
vil kunne være mest virkningsfulle. Ut fra systemisk organisasjonsforståelse kan
det være tre hovedtyper endringer:
- Designendring: Forandre strukturen i form av mål, roller, systemer og rutiner
- Dynamikkendring 1: Forandre situasjonsforståelse eller virkelighetsforståelse
- Dynamikkendring 2: Forandre aktiviteter eller prosesser
Nivåforståelse
Situasjonskartet for nivåforståelse inviterer til tanker og refleksjoner hvordan de ulike delene av den organisatoriske virkeligheten henger sammen: individer, relasjoner, grupper, hele virksomheten og omgivelsene.
I noen tilfeller er et slik at hendelser eller dynamikk på ett nivå skapes eller påvirkes av et annet nivå. Lederens oppgave er å finne ut hva som er de viktigste faktorene som påvirker resultatene og hva det er lettest og mest effektivt å endre på for å skape bedre resultater.
Eksempel: Hvis to personer i en gruppe er uenige og stadig bekjemper hverandres forslag inntil det nærmer seg en personlig konflikt, hva slags problem er dette og hvilke løsninger finnes?
- Personlig problem: Det er noe med de involverte som skaper denne dynamikken. Den enkelte må forandre seg.
- Relasjonelt problem: De involverte har en vanskelig relasjon. Relasjonsdynamikken og tilliten må forandres.
- Gruppeproblem: Uenighetene foregår innenfor gruppen og påvirkes av rollene og dynamikken i gruppen. Gruppen må utvikles.
Lederen og de involverte må klarlegge hva som har mest innflytelse på problemene.
Oppgaveorientert eller relasjonsorienterte endringer
På hvert nivå finner vi både det objektive oppgavesystemet og det relasjonelle menneskesystemet. Det er viktig å klarlegge om situasjonen påvirkes av ett eller begge disse delsystemene. Erfaringsmessig er det lettere å påvirke oppgavesystemet enn menneskesystemet.
Eksempel: I noen tilfeller skapes relasjonelle problemer og personlig mistrivsel av uklare roller i gruppen – og da vil rolleavklaring kunne være en del av løsningen. Dermed løses et individuelt personorientert problem og et relasjonelt samarbeidsdynamikk-problem av en endring på gruppenivå – med fokus på oppgavesystemet og hvordan rollene der designet.
Hvordan bruke verktøyet i praksis
Situasjonsbeskrivelse – del 1
Tenk gjennom spørsmålene i figuren nedenfor og fyll ut det blanke skjemaet.
Det lønner seg begynne til høyre i figuren og velge ut et resultat som skal forandres. Vil dere forstå et individuelt, relasjonelt eller gruppebasert problem bedre?
Tenk
først gjennom hvordan dynamikken på samme nivå påvirker resultatet, og deretter
hvordan designet påvirker dynamikken – også på samme nivå.
Situasjonsbeskrivelse – del 2
I neste omgang kan dere diskutere hvordan både design og dynamikk på de øvrige nivåene påvirker dette resultatet.
Dette kan skape kompliserte situasjonskart – og det er helt vanlig fordi virksomheter og organisasjoner er komplekse systemer befolket med komplekse folk.
Endringsforståelse
Når det er klart hvilket nivå av systemet som er viktig å forandre, og om det er oppgavesystemet eller det menneskelige systemet som må forandres, er neste oppgave å klarlegge hvilke forandringer som vil kunne skape endring.
Tenk gjennom disse typene endring:
- Designendring: Forandre strukturen i form av mål, roller, systemer og rutiner
- Dynamikkendring 1: Forandre situasjonsforståelse eller virkelighetsforståelse
- Dynamikkendring 2: Forandre aktiviteter eller prosesser
Løsningsplan
Løsningsplanen er hva som konkret må gjøres for å lykkes med en endring.
ABONNER PÅ LEITH INSIGHT
Policy Pages

Johansen har en mastergrad i filosofi fra Universitetet i Oslo, og en treårig videreutdannelse i kognitiv terapi fra Sct. Hans Hospital i Roskilde, Danmark.

Skaug er utdannet MBA fra Universitetet i Nürnberg.


Wessel er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo, hvor hun også tok sin doktorgrad i 2003.