May 12 / KNUT IVAR KAREVOLD

Hvordan ha bedre vanskelige samtaler på jobb

Dette er en artikkel tilhørende Leith ALP

Hvordan ha en god vanskelig samtale? 


Vanskelige samtaler tar mye oppmerksomhet og krever ofte mye følelsesmessig energi både fra lederen og medarbeideren.

 

Hvis samtalen ikke går som planlagt, kan den forverre situasjonen og relasjonen. Samtalen kan ende med at lederens håp for medarbeiderens fremtid svekkes og at medarbeideren føler seg avvist av lederen. Den kan også smitte arbeidsmiljøet med dårlig stemning. 

for å lese videre må du enten ha et premium abonnement på Leith Insights, eller være medlem i Leith. 

Om du allerede har et Leith Insights abonnement, eller om du er medlem i Leith, kan du logge deg inn for å fortsette å lese


En godt gjennomført vanskelig samtale kan påvirke medarbeideren til å yte bedre og føle seg mer fornøyd på arbeidsplassen. En god vanskelig samtale kan øke lederens selvtillit og motivere til å gripe fatt i alle slags vanskeligheter på arbeidsplassen

 

Forberedelser til samtalen

 

Hvordan samtalen skal forberedes henger sammen med hvor i dialogen man er. I starten kan det være en god ide med relativt åpne forberedelser i form av en temaliste, mens senere kan lønne seg med en mer konkret agenda som også inneholder faktagrunnlag og dokumentasjon for det man skal snakke om.

 

Kommunikasjonsform

 

Den beste kommunikasjonsformen er den balanserte dialogen der begge parter får delt sine oppfatninger og konkrete fakta eller erfaringer – og stilt hverandre spørsmål slik at man forstår hverandre godt.

 

"Usikre folk blir som regel enten pågående eller unnvikende, og begge deler undergraver en åpen og samtale"

 

For å få dette til må det lages klare og trygge rammer for samtalen. Hvis de involverte føler seg usikre eller redde, kan de gå i forsvar slik at de beskytter seg selv og holder fast på egen virkelighetsforståelse. Usikre folk blir som regel enten pågående eller unnvikende, og begge deler undergraver en åpen og samtale.

 

Det lønner seg å begrense hvor mange temaer som skal berøres. For mange temaer kan gjøre samtalen overveldende og uklar – det blir ikke tid til å gå inn i alt og man kommer ikke til bunns i det som er viktigst.


Planen for samtalen

 

Åpning:

  •  Mål med samtalen
  • Spørsmål og temaer det er viktig å få snakket om
  • Planen for samtalen – hva skal vi snakke om først og sist
  • Forventninger til samtalen – spilleregler. Medarbeiderens syn og lederens syn må frem – hvem som snakker først og sist kan dere avtale
  • Hva skjer etter samtalen – grov plan for oppfølging

 

Situasjonsforståelse:

  • Hvordan ser virkeligheten ut totalt sett? Hva er viktig?
  • Hvordan oppleves virkeligheten – hvordan føles virkeligheten? Hvilke behov har man – hvilke er ivaretatt og hva savner man?


Fakta:

  • Hvilke konkrete erfaringer og fakta påvirker den enkeltes virkelighetsforståelse? Hva har skjedd eller hva har blitt gjort – eller ikke gjort?


Analyse:

  • Hva henger sammen med hva? Hvordan har denne situasjonen oppstått? Hva påvirker prestasjoner og trivsel? Hva kan endres på?
  • Bruk gjerne systemmodellen for situasjonsforståelse – og snakke om hvordan rollen er designet, kompetanse, arbeidsprosesser, prestasjoner og trivsel


Planen fremover:

  • Hvilke endringer kan lederen gjøre?
  • Hvilke endringer kan medarbeideren gjøre?
  •  Hva er tegn på suksess og at det går bedre?
  •  Når og hvordan skal samtalen følges opp?

 

knut ivar karevold PHD
Programdirektør og fakultetsleder, Leith Executive Education

OM forfatteren
Knut Ivar Karevold Phd. skrev sin doktorgrad i adferdsøkonomi, og har de siste 30 årene høstet omfattende erfaring fra leder- og organisasjonsutvikling. Karevold er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo, hvor han også tok sin doktorgrad i 2009. Karevold er Fulbright Scholar ved Harvard Business School.