Negative relasjonsmønster, og dens påvirkning på god ledelse

Hvordan påvirker relasjoner prestasjoner?

Relasjoner er forestillinger om andre som påvirker hvordan man kommuniserer og fatter beslutninger. Relasjoner påvirker hvor åpent man snakker både om oppgaver og folk. Hvis relasjonen føles usikker eller utrygg, påvirker dette hvor åpent man snakker sammen.

Utrygghet kan også utløse forsvar og fastlåste oppfatninger slik at det blir vanskeligere å akseptere andres standpunkt eller bli med på løsninger som andre ønsker seg. Relasjoner påvirker i første omgang kommunikasjonen, i neste omgang beslutningen og deretter motivasjonen for å iverksette beslutningen.

I organisasjoner er det vanslig at hvert nivå og hver enhet har sine ulike virkelighetsforståelser. Virkelighetsforståelsen skapes delvis av ulike roller, oppgaver og interesser, delvis av ulik faglig eller profesjonell kompetanse, og delvis av ulik tilgang til informasjon.

Organisatoriske beslutningsprosesser dreier seg i mange tilfeller om å forene ulike virkelighetsforståelser og bli enige om kompromiss som tjener virksomheten totalt sett, men kanskje ikke måloppnåelsen til hver enhet. Relasjonsmønster påvirker organisasjoners evne til å skape forståelse og aksept mellom ulike roller og på tvers av nivåer og enheter.

Negative relasjonsmønster kan skape mistillit som i neste omgang gjør det vanskeligere å opptre autentisk.

Hva er relasjonsmønster

Relasjonsmønster vil si hvordan folk og grupper påvirker hverandre når de kommuniserer og fatter beslutninger. Relasjonsmønster består av forestillinger, atferd og konsekvenser. Relasjonsmønster kan også beskrives som systemiske mønster som gjentas og opprettholdes over tid, slik at de blir en del av kulturen og arbeidsprosessene i organisasjonen.

Relasjonsmønster foregår i alle slags relasjoner:

• Mellom ledere og medarbeidere
• Mellom ledernivåer
• Mellom ledere på samme nivå
• Mellom grupper og enheter

Dette er en prototyp på komponentene i et relasjonsmønster:

Figuren viser at forestillingene påvirker hvordan hver part kommunisere og hvordan kommunikasjonen påvirker forestillingene man har om hverandre.

I mange tilfeller er partene fanget i selvforsterkende dynamikker, hvor det hver part gjør forsterker sannsynligheten for at andre reagerer slik at forestillingene blir befestet eller forsterket. Dynamikken undergrader både prestasjoner og fremtidig samarbeidsmotivasjon, og skaper oss-dem kultur.

Fra relasjonsmønster til ukultur

Relasjonsmønster kan skape ukultur i virksomheter. Det er flere grunner til det:

• Deler av relasjonsmønstrene er skjult og vanskelig å få øye på – og derfor vanskelig å snakke objektivt og saklig om
  
  
• Partene oppfatter hverandres kommunikasjon, men ser ikke hvordan de påvirker hverandre og hvordan det man selv sier og gjør kan oppfattes negativt av andre
  
  
• Det kan føles sårbart å ta opp relasjonsmønstere, spesielt hvis man er uenige og redd for å tape i saken hvis man begynner å snakke om relasjonen

Negative relasjonsmønster kan være kompliserte å forstå fordi de består både av kulturelle forestillinger, samspillsmønster og organisatoriske strukturer.

Hvordan skaper dårlige relasjoner dårlige prestasjoner?

Som regel oppfatter alle de involverte lederne at de har den beste situasjonsforståelsen og føler seg motarbeidet av den andre parten. De sier derfor til seg selv at de må forsvare egen posisjon – enten gjennom pågangsmot og kamp eller via unnvikelse og flukt. For å beskytte egen posisjon og sikre at deres eget syn vinner frem, tar ledere rollen som pådrivere, motstandere, medspillere eller observatører.

Møtet mellom disse rollene skaper noen arketypiske samspillsmønster som mange kan kjenne seg igjen i:

• Pådriver+Pådriver=Pådriver+Motstander. To ulike pådrivere kjemper hver sine løsninger med samme handlingsstrategi – nemlig aktiv argumentasjon. Den ens argumenter forsterker den andres motargumenter og fanger begge i en sirkel av ensidige argumenter.
  
  
• Pådriver+Pådriver=Pådriver+Unnviker. To ulike pådrivere kjemper for hver sine løsninger, men med ulike handlingsstrategier. Den ene argumenterer aktivt for sine syn, mens den andre kommuniserer uklart og unnvikende. Samspillet blir fastlåst av hver parts handlingsmønster. Pådriveren føler seg ikke hørt og forsterker argumentasjonen, mens unnvikeren trekker seg mer og mer unna for å unngå konfrontasjon, mens unnvikelsen oppnår det motsatte ved å stimulere pådriveren til å bli enda mer aktiv.

I grupper kan medspillerene og observatørene forsterke begge samspillsmønstrene. Når pådriverne opplever at de får støtte fra aktive medspillere eller stilltiende observatører, føler de seg mer sikre i sin sak og trygge i rollen sin, slik at de forsterker den ensidige argumentasjonen for sitt perspektiv. Slik kan det skapes motsetninger og interne koalisjoner i grupper og avdelinger.

Når medspillerne spiller på lag med hver sin pådriver og motstander, kan situasjonen utvikle seg fra en uenighet til motsetninger mellom to eller flere ulike grupperinger på arbeidsplassen. Hver part oppfatter at man har mest rett og vil det beste for virksomheten, og føler at de andre synspunktet er feil. Hver gruppering oppfatter situasjonen som et valg mellom rett og galt, og fortolker de andre som en slags motpart eller motstander.

Kampen mellom grupperingene foregår noen ganger i de offisielle møterommene, men andre ganger ved kaffemaskinen eller bak lukkede dører. Slik skaper negative relasjonsmønster et uheldig skille mellom den offisielle virkeligheten i møter og uoffisielle uformelle virkeligheten preget av faglige koalisjoner og sosiale allianser.

Negative relasjonsmønster skaper negative konsekvenser for den enkelte, arbeidsmiljøet og virksomhetens resultater. Det blir vanskeligere å fatte og gjennomføre gode beslutninger. Ledere og medarbeidere kan føle seg uttrygge og blir forsiktige med hva de sier til hvem. Mulighetene for fornyelse og innovasjon svekkes ved at nye ideer og forslag ikke kommer til overflaten. Det blir vanskeligere å skape et åpent og inkluderende arbeidsmiljø der alle føler seg hørt og anerkjent. Den dårlige kommunikasjonen gjør det vanskeligere å reflektere over hvordan organisasjonen faktisk fungerer og kan hindre nødvendig omstilling.