Privacy
Privacy – Leith Executive Education
January 2020
1. Introduction
Leith Executive Education offer services related to professional networks and leadership development.
Leith Executive Education process personal data regarding our members, customers and professional contacts. Our Privacy Policy provides you with information regarding how we process your personal data and regarding your rights.
We process your personal data in accordance with the GDPR as well as in accordance with national legislation where relevant.
Leith Executive Education is established in Oslo, Norway, but operates in all the Nordic countries.
2. Data Controller
The data controller for personal data we process is Leith Executive Education APS (formerly named Leith Society APS), Danish company no. 37178624 with postal address Studiestræde 32, København K, Denmark and email-adress info@leith.education
3. Processing of personal data related to membership, membership requests and related to customers
We process personal data regarding our members and customers to fulfil agreements of, and for administration of, membership and services, including billing. Categories processed are in general name, contact information, age, current and historical employer/company affiliation, education, payment details and membership/purchase history with us. We also process such categories of data to process requests for membership.
In addition, we process other information you may have given us which is relevant such as allergies or for example your professional interests. Our legal basis for processing is performance of contract.
We process this information for as long as necessary for fulfilment of agreements, and also as far as this is imposed on us by national legislation or official requirements.
4. Processing of personal data related to other professionals
In additional we process personal data as described under clause 3 in relation to third party recommendations for new members. Our legal basis is legitimate interests.
We also process contact information regarding representatives for our service providers and customers (legal basis is contract) and potential members, potential service providers and participants in our events aimed at the business world (legal basis is legitimate interests). We process data on the latter categories for the purpose of identifying potential members and providers, and for as long as the persons are considered as potential members or potential service providers.
We collect these categories of data from members, employees, business contacts, service providers and from the internet such as publicly available databases including LinkedIn.
The information typically comprises name, contact information, position, business, skills, professional interests.
5. Use of e-mail for marketing and communication purposes
We use our members e-mail addresses and phone numbers to provide members with information according to our obligations according to our contracts with members. Members are given opt-out choices upon receipt of our newsletters.
We use contact info on persons that have requested membership, to get in contact with them concerning membership.
If additional persons have registered for our newsletter, we store and use their e-mail address to send them news and offers until they de-register from our newsletters.
6. Export of personal data. Data Processors. Third Countries
We do not share personal data with third parties without consent, unless applicable national legislation, national person data legislations and GDPR, or a valid order from the authorities or the courts permits or forces us to do so.
For clarity, we emphasize that our use of data processors to process information on our behalf does not constitute export of personal data according to the GDPR.
We use data processors to operate Leith Society.
We use European data processors or international data processors with designated processing and storage within the EU for accounting services and information services such as cloud-services, e-mail services and CRM-services.
In addition we use file sharing services and bulk mail services where data is processed in the US. Our legal basis for transfer to US is US Privacy Shield and EU Standard Contractual Clauses.
7. Information Security
We have implemented and will maintain safeguards for personal data appropriate to our size, business and type and amount of personal data processed by us. We have chosen suppliers (data processors) with a solid reputation for information security. identified risks.
8. Your rights
As a person, you have various rights under the Personal Data Regulations.
You have the right to access your information, and to correct or request deletion of your personal data about with us. You are further entitled to request limited processing, to raise objections to processing and to request data portability. We may ask you to confirm your identity or to provide additional information. We do this to ensure that we give access to the correct person.
If you have questions concerning our processing of personal data or if you wish to exercise your rights, you are welcome to contact us on: info@leith.education
We will answer your inquiry as soon as possible, and no later than within 30 days.
If you believe that our processing of personal data is in breach with our Privacy Policy or applicable regulations, you may, as an alternative, complain to the data protection authority in your country. Their contact information can be found here: https://edpb.europa.eu/about-edpb/board/members_en
9. Cookies and Website
We collect information from your device when you visit our website.
We store log files on the web server saving details such as the visitor's IP address, browser type, referring page and time of visit.
For members and other persons with accounts with our website, we will store email address and a username on out server.
We use cookies for different purposes. Cookies are small files which are stored on your equipment, and to which web-services can write and read.
We use cookies for analytics purposes. We also use cookies to remember visitor preferences when interacting with our website or to enhance your experience when using the website. Upon the user’s consent we and third parties such as Google, Facebook, LinkedIn and others, also use cookies for advertising purposes.
You can block cookies via your browser settings. However, this may prevent you from access to certain features of the website.
10. Changes to our Privacy policy
We will from time to time update our privacy policy to reflect improvements and changes to the way we work to serve our members and customers. Improvements may change the methods or extent of our processing of personal data. Information provided in this personal data declaration will therefore be updated at regular intervals. We will also update the Privacy Policy when new regulations or administrative practices renders this necessary.
Policy Pages
Write your awesome label here.
Drag to resize
Viggo Johansen anses som ledende innen meditasjon og mindfulness i Norge. Etter å ha levd som buddhistmunk i fire år (1994-1998), i India og Nepal, har han fortsatt å studere menneskesinnet.
Johansen er både underviser, forsker og foredragsholder, og har jobbet med endringsprosesser både i grupper og med enkeltledere. Johansen er fakultetsleder og underviser innen filosofi og mindfulness i Leith, og har forfattet bøkene Indre Stillhet og Stille Vitne.
Johansen har en mastergrad i filosofi fra Universitetet i Oslo, og en treårig videreutdannelse i kognitiv terapi fra Sct. Hans Hospital i Roskilde, Danmark.
Johansen er både underviser, forsker og foredragsholder, og har jobbet med endringsprosesser både i grupper og med enkeltledere. Johansen er fakultetsleder og underviser innen filosofi og mindfulness i Leith, og har forfattet bøkene Indre Stillhet og Stille Vitne.
Johansen har en mastergrad i filosofi fra Universitetet i Oslo, og en treårig videreutdannelse i kognitiv terapi fra Sct. Hans Hospital i Roskilde, Danmark.
Drag to resize
Drag to resize
Ingar Skaug var sentral i snuoperasjonene som på 1980-tallet gjorde SAS til ett av verdens ledende flyselskaper. I 1990 overtok han rollen som CEO i Wihl. Wilhelmsen ASA, og tok selskapet fra å være verdens minste aktør, til å bli verdensledende innen sitt segment ved hans avgang i 2010. I tillegg til å inneha en rekke styreverv satt Skaug som styreleder i Center for Creative Leadership (CCL) fra 2006 til 2021, og utga i 2015 boken Levende Lederskap.
Skaug er utdannet MBA fra Universitetet i Nürnberg.
Skaug er utdannet MBA fra Universitetet i Nürnberg.
Drag to resize
Drag to resize
Professor Knut Ivar Karevold skrev sin doktorgrad i adferdsøkonomi, og har siden høstet omfattende erfaring fra leder- og organisasjonsutvikling. Karevold har de siste 30 årene arbeidet med ledergrupper og endringsprosesser i noen av Nordens største selskaper.
Karevold har bakgrunn som Professor, underviser, forsker og foredragsholder med efraring fra blant annet Harvard Business School og Duke Corporate Education. Karevold er Programdirektør, Fakultetsleder og underviser i Leith.
Karevold har bakgrunn som Professor, underviser, forsker og foredragsholder med efraring fra blant annet Harvard Business School og Duke Corporate Education. Karevold er Programdirektør, Fakultetsleder og underviser i Leith.
Karevold er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo, hvor han også tok sin doktorgrad i 2009. Karevold er Fulbright Scholar ved Harvard Business School.
Drag to resize
Drag to resize
Ellen Margrethe Wessel skrev sin doktorgrad i vitnepsykologi, og jobber som sakkyndig psykolog og forsker. Wessel er underviser og foredragsholder ved Politihøgskolen i Oslo, og arbeider som kursleder med ulike oppdrag inn mot både privat og offentlig sektor.
Wessel jobber som rådgiver til toppledere innen arbeidspsykologiske spørsmål, samt med coaching og lederutvikling, og er opptaks-ansvarlig i Leith, med ansvar for intervju av kandidater til Leith ALP.
Wessel er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo, hvor hun også tok sin doktorgrad i 2003.
Wessel jobber som rådgiver til toppledere innen arbeidspsykologiske spørsmål, samt med coaching og lederutvikling, og er opptaks-ansvarlig i Leith, med ansvar for intervju av kandidater til Leith ALP.
Wessel er utdannet psykolog fra Universitetet i Oslo, hvor hun også tok sin doktorgrad i 2003.
Drag to resize
30% OFF!
Huge offer is waiting for you!
Click the button to make this offer yours! Limited-time only!
Drag to resize
Hvor engasjert er du? Hvor sterkt pågangsmot har du? Har du noen gang følt deg maktesløs?
Dypt personlig engasjement kommer innenfra – som er noe man virkelig vil og føler seg drevet av.
Ansatte blir ofte ledere fordi de har pågangsmot og tror at de kan lykkes. God ledelse er å ville få til noe og sette retningen. Dyktige ledere føler seg engasjert og står på i møte med vanskeligheter og motgang.
Alle merker om ledere er engasjerte eller ikke. Pågangsmot er en sterk følelse som kan smitte over på andre. I møte med engasjerte folk blir noen revet med, mens andre opplever at det blir for mye og trekker seg. I gode team og samarbeidsrelasjoner finner man en god balanse mellom engasjement og involvering av hverandre.
Ledere kan ha ulike kilder til inspirasjon. Noen blir motivert av å jobbe for eller med andre folk, andre tent av teknologi eller spennende prosjekter, mens noen er opptatt av vekst, penger og økonomi.
Engasjement kan også bety et oppdrag, ansettelse eller en avtale. Vi kan ja til et engasjement som andre tilbyr eller ikke. Slik sett er engasjement en ytre ramme som forplikter de involverte. Men vil vi egentlig gjøre det vi blir engasjert til av andre?
I møte med verden og virkeligheten kan engasjerte folk møte motgang. Pågangsmot motiverer folk til å stå på og overvinne vanskelighetene. Men hvis kreftene brukes opp og tar slutt, kan folk bli motløse.
Når vi ikke får til noe, er vanlig å skylde på omstendighetene eller på seg selv. Folk kan ende opp med å føle seg som ofre og klandre seg selv. Hvis man fordeler all skylden enten på omgivelsene eller seg selv, kan man ende opp med å bli maktesløs. Det er vanskelig å påvirke omgivelsene og man har ikke krefter til å ordne opp. Maktesløse folk føler seg matte, svake, kraftløse eller trette. Det er ikke noe mer å gjøre.
Velkommen til Leith Lunsj!
Velkommen til Leith Lunsj!
Drag to resize
Drag to resize
Hva gjør deg lykkelig? Hva gir deg glede?
En vanlig forståelse av lykke er at dette er en intens, men kortvarig tilstand.
Lykkens øyeblikk er når vi får noe vi har ønsket oss eller får til noe vi har satset på. Lykkens intensitet kan forsterkes av overraskelse, slik at vi blir enda mer lykkelig av det uventede.
Lykkens øyeblikk er når vi får noe vi har ønsket oss eller får til noe vi har satset på. Lykkens intensitet kan forsterkes av overraskelse, slik at vi blir enda mer lykkelig av det uventede.
Glede derimot er en mer stillferdig tilstand som varer lenger. Folk kan glede seg over at de er på vei, at de jobber med noe interessant, at de enda en dag er friske og opplagte, eller at de er omgitt av folk som bryr seg. Når vi gleder oss kan vi kjenne takknemlighet for det som er og nyte det vi har.
Mange forteller at det er meningsfullt å prøve å få til noe vanskelig eller jobbe i retning av krevende mål, mens jakten på lykke føles som slitsomt jag etter stadig nye og større ting og opplevelser. Hva kan du kjenne igjen?
Både glede og lykke kan være knyttet til håp om positivt eller noe bedre. Når står midt i problemene, håper vi på at de skal ta slutt og at vi kommer til å få det bedre. Håp skaper optimisme om bedre tider.
Håp er jo en god følelse i kontrast til en dårligere faktisk objektiv virkelighet rundt oss. Vi kan håpe på at vi en dag skal bli lykkelige og glade igjen. Håp kan være et godt tilfluktsted når vanskelighetene tårner seg opp. Håpet skaper øyeblikk av gode forventninger om noe annet, at lyset skal komme tilbake og vi enda en gang kan bli fornøyde med livet.
Men kan vi håpe for sterkt og håpe på for mye? Kan håp være en unnvikende flukt fra virkeligheten? Kan vi flykte inn i håpet slik at vi ikke griper fatt i problemene og unngår å mestre vanskelighetene? Kan for sterk optimisme skape falske håp som gjør at vi faktisk kommer dårligere ut av vanskelige situasjoner?
Hva gleder du deg over? Hva er dine lykkeligste øyeblikk? Dyrker du håp som en kilde til inspirasjon eller som flukt fra virkeligheten?
Velkommen til Leith Lunsj!
Drag to resize
Drag to resize
Hva gjør stillheten med deg? Hvordan kan stillhet åpne opp og også forsterke gjennomføringsevnen din?
Stillhet er ikke det vanligste i vår tid. Vi befinner også stadig i situasjoner med mange stimuli og inntrykk.
De fleste av oss setter av lite tid til være alene og stille i oss selv. I møte med andre må vi forholde oss til deres signaler, tanker, følelser og behov. Når vi setter oss ned for oss selv, bruker mange pausen til å oppsøke nye stimuli fra mobilen eller Ipaden.
Nervesystemet vårt tilpasser seg omgivelsene, og det er lett å føle seg hektet på et høyt aktivitetsnivå slik at stillhet oppleves som et understimulert, tomt sted.
De fleste av oss setter av lite tid til være alene og stille i oss selv. I møte med andre må vi forholde oss til deres signaler, tanker, følelser og behov. Når vi setter oss ned for oss selv, bruker mange pausen til å oppsøke nye stimuli fra mobilen eller Ipaden.
Nervesystemet vårt tilpasser seg omgivelsene, og det er lett å føle seg hektet på et høyt aktivitetsnivå slik at stillhet oppleves som et understimulert, tomt sted.
Kan den økende populariteten til meditasjon og yoga være et tegn på at folk trenger hjelp til å finne indre ro? Pusteøvelser og bevisst fokus kan hjelpe hjernen til å senke farten. Hva oppdager vi da? Noen blir overrasket av å erfare hvor mye som foregår i vårt indre. Når den ytre verden stilner, kan vi lytte til hva de ulike delene av oss selv sier. Men hvem er det som snakker og hvor kommer budskapene fra?
Stille meditasjon og refleksjon kan gi oss innsikt i den mangfoldige personligheten.
Stille meditasjon og refleksjon kan gi oss innsikt i den mangfoldige personligheten.
Men hvordan forholder du deg til din egen indre uro og alt det ved deg selv du ikke vil ha? Åpner du for å utforske det, eller avviser du deler av deg selv som indre støy og forstyrrelser? Mange har erfart at aksept og anerkjennelse gjør at det som dukker opp forsvinner, mens avvisning og forsvar gjør at det vedvarer eller kommer tilbake. En vei til indre ro er faktisk ta imot hva du ikke vil ha.
Men kan faktisk opptatte og engasjerte ledere ta seg tid til å sitte helt i ro med seg selv? Kan ikke det undergrave effektiviteten og gjennomføringsevnen? Hjernen trenger som andre muskler hvile og ro for yte optimalt.
Og hvordan kan du velge din egentlige retning hvis du stadig jages videre? Tid alene for refleksjon kan hjelpe oss med å justere kompassnåla til riktig retning. Og når får de beste ideene? Er det når du løper fra møte til møte, eller når stillheten gir deg frihet til å tenke nytt?
Og hvordan kan du velge din egentlige retning hvis du stadig jages videre? Tid alene for refleksjon kan hjelpe oss med å justere kompassnåla til riktig retning. Og når får de beste ideene? Er det når du løper fra møte til møte, eller når stillheten gir deg frihet til å tenke nytt?
Velkommen til Leith Lunsj!
Drag to resize
Drag to resize
Torbjørn færøvik
Konflikten mellom verdens stormakter Kina og USA truer stabiliteten i alle markeder. Men det er ikke bare Kinas økonomi som kan spise oss alle. Møt forfatter og Kina-ekspert Torbjørn Færøvik som advarer mot vestlig naivitet i møtet med verdens mest folkerike land.
Torbjørn Færøvik er utdannet cand. philol ved Universitetet i Oslo med hovedfag i kinesisk historie (1974). Senere var han i mange år utenriksmedarbeider i NTB, Arbeiderbladet og NRK. Færøvik har skrevet tolv bøker om Kina, India og Asia - og fått den litterære Brageprisen for tre av dem.
Nora Paynter Gundersen
Kvelden starter med at Nora Paynter Gundersen tar oss med på en reise til Rhône. Du vil få smake en rekke toppviner fra Rhône, og lære om dens karakteristikker og særegenhet.
Nora har to vinfaglige utdannelser og mer enn 12 års fartstid i restaurant - og vinbransjen fra Oslo, Bodø og Bergen. Hun har tidligere jobbet hos Vinmonopolet, vinimportørene Arcus og Signature Wines, og befinner seg nå i Flott Gjort AS som produktsjef. Ved siden av Flott Gjort studerer hun økonomi på OsloMet og dj'er - og drikker vin selvfølgelig!
Nora har to vinfaglige utdannelser og mer enn 12 års fartstid i restaurant - og vinbransjen fra Oslo, Bodø og Bergen. Hun har tidligere jobbet hos Vinmonopolet, vinimportørene Arcus og Signature Wines, og befinner seg nå i Flott Gjort AS som produktsjef. Ved siden av Flott Gjort studerer hun økonomi på OsloMet og dj'er - og drikker vin selvfølgelig!
Drag to resize
Drag to resize
VLADIMIR PAK
Vladimir Pak er tildelt gullmedaljen i World Sushi Cup 2017 og var med å starte Michelin-restauranten, Omakase Oslo. Han kombinerer sin kjærlighet for tradisjon med innovative teknikker for å skape en matopplevelse i verdensklasse.
Omakase betyr at du overlater til kokken hva du skal spise. Denne kvelden vil du få en 16-retters meny, basert på Edomae-tradisjonen ved å bruke kun de beste, bærekraftige ingrediensene som er tilgjengelige, hovedsakelig fra Norge, kombinert med Tokyo-kjøkkenet.
Omakase betyr at du overlater til kokken hva du skal spise. Denne kvelden vil du få en 16-retters meny, basert på Edomae-tradisjonen ved å bruke kun de beste, bærekraftige ingrediensene som er tilgjengelige, hovedsakelig fra Norge, kombinert med Tokyo-kjøkkenet.
Marco PECILE
Med røtter fra Italias vinmarker vil Marco med sin dyktige formidlingsevne dele historien om utvalgte viner, deres opprinnelse og ta deg med på en smaksopplevelse til fjerne land og kulturer.
Drag to resize
Drag to resize
Åsne Seierstad
Den prisbelønte forfatteren og utenriksjournalisten Åsne Seierstad har fortalt nære historier til en hel verden. Om bokhandleren i Kabul, om Oslo-søstrene som dro til Syria for å delta i hellig krig, og om ofrene etter 22. juli. Hun har dekket kriger og konflikter, men også skrevet om konsekvensene av dem.
Dette vil bli en kveld hvor du hører mer om hvordan vår tids fremste historieforteller arbeider med sine skildringer av hverdagsliv i krigs- og konfliktområder. Hvilke historier vil hun fortelle, og hvorfor? Hvordan formidler man historier som skaper internasjonale bestselgere?
Gå ikke glipp av denne begivenhetsrike kvelden, og muligheten til å stille Åsne egne spørsmål i den avsluttende Q&A-delen.
Marco Pecile
Før samtalen vil det bli vinsmaking med Marco Pecile. Med røtter fra Italias vinmarker vil Marco med sin dyktige formidlingsevne dele historien om utvalgte viner, deres opprinnelse og ta deg med på en smaksopplevelse til fjerne land og kulturer.
Drag to resize
Do not miss!
Great offer today!
50% OFF - Describe your offer here... - Use promo code #YYY
du kan søke i denne gruppen fra den 21. november 2023
Vi starter sammensetningen av denne gruppen sen-høsten 2023. Du har mulighet til å søke om en plass i gruppen fra og med den 21. november 2023.
1.2. rolleforståelse
For å bli mer autentiske, trenger vi et mer nyansert og finkornet kart over vår indre verden og hvordan de ulike delene av personligheten er organisert og fungerer. Vi trenger å kunne se etter tegn på det autentiske i oss og oppdage mekanismer som trekker oss bort fra den autentiske kompassnålen.
Hva ser du når du vender blikket innover i deg selv? Hvilke stemmer snakker du til deg selv med? Hva vil du at andre skal tro om deg? Hva med deg vil du fremheve og hva vil du skjule?
Hva av det du sier til deg selv kan du dele med andre? Sier du hva du mener eller sier du hva du tror andre vil høre?
Alle disse spørsmålene dreier seg om personligheten din, og de påvirker måten du leder på, og hvordan andre oppfatter deg som leder.
2. Selvinnsikt & personlighet
Selvinnsikt og Personlighet dreier seg om å se, forstå og akseptere oss selv for den vi faktisk er.
Ved å utforske personligheten kan vi identifisere våre egne unike tanke- og følelsesmønstre. Denne forståelsen hjelper oss med å gjenkjenne og motbalansere tendensen til å handle i strid med våre sanne verdier og idealer. Gjennom bevissthet om våre indre tanker og følelser kan vi ta informerte beslutninger som er i tråd med våre autentiske selv.
Ved å utforske personligheten kan vi identifisere våre egne unike tanke- og følelsesmønstre. Denne forståelsen hjelper oss med å gjenkjenne og motbalansere tendensen til å handle i strid med våre sanne verdier og idealer. Gjennom bevissthet om våre indre tanker og følelser kan vi ta informerte beslutninger som er i tråd med våre autentiske selv.
Personligheten er sammensatt av ulike elementer som former vår atferd og påvirkningskraft. Mye av det som skjer internt i oss, skjer automatisk og uten bevisst styring. For å identifisere og forstå hva som trekker oss mot det inautentiske, trenger vi derfor selvinnsikt. Gjennom grundig analyse og refleksjon kan vi avdekke mønstre, potensielle hindringer og muligheter for personlig vekst.
3. Tilstedeværende lederskap
Tilstedeværelse dreier seg om bevissthetstilstanden vår i øyeblikket. Det er i øyeblikket vi møter andre og lytter til hva de sier, og det er i øyeblikket vi lytter til våre egne reaksjoner på det som skjer i oss og rundt oss.
Bevisstheten vår kan fokusere på en avgrenset del av virkeligheten eller åpne seg for helheten. Vi kan fokusere på øyeblikket, minner om noe som har skjedd tidligere eller tanker om noe som kan skje.
Bevisstheten vår kan fokusere på en avgrenset del av virkeligheten eller åpne seg for helheten. Vi kan fokusere på øyeblikket, minner om noe som har skjedd tidligere eller tanker om noe som kan skje.
I krevende situasjoner, eller når vi opererer under stress, snevres fokuset inn. Hvis vi føler oss utrygge eller at vi må beskytte oss, blir tankene mer kategoriske og dogmatiske, og vi stenger av for andre. Tilstedeværende lederskap er viktig for å utøve god ledelse fordi vi frigjør mental kapasitet til å oppfatte både den enkelte, hele gruppen og relasjonene mellom mennesker.
4. kommunikasjon, påvirkning & relasjoner
God kommunikasjon dreier seg om hvordan vi formidler oppfatningene våre og hvordan vi lytter til andre. Modulen dreier seg om hvordan å forstå andre bedre og hjelpe andre til å forstå oss bedre. Den dreier seg også om å påvirke andre til å bevege seg i vår retning, og om hvordan vi kan snakke med andre slik at de føler seg motivert og inspirert til å følge våre anbefalinger.
Organisasjoner er nettverk av formelle og uformelle relasjoner, og kvaliteten på relasjonen påvirker hvor godt virksomheter lykkes. Alle profesjonelle relasjoner har sine unike mønstre der partene påvirker hvordan de andre oppfører seg. Positive relasjonsmønstre skaper gode prestasjoner, mens negative mønstre oppleves belastende og tunge.
Utgangspunktet for profesjonelle relasjoner er kombinasjonen av oppgaverelaterte og personrelaterte forventninger. Disse påvirker i neste omgang dynamikken mellom folk og hvilke resultater vi skaper gjennom relasjonene.
Utgangspunktet for profesjonelle relasjoner er kombinasjonen av oppgaverelaterte og personrelaterte forventninger. Disse påvirker i neste omgang dynamikken mellom folk og hvilke resultater vi skaper gjennom relasjonene.
5. endring & gjennomføring
Gjennomføringsevne dreier seg om å analysere endringsbehov og klarlegge de raskeste og mest ressurseffektive veiene til målet. Vi fokuserer på hvordan påvirke og inspirere andre til å bli med inn i det ukjente, tenke visjonært og se det strategiske risikobildet.
Vi bryter opp komplekse endringsprosesser i avgrensede deler som er mulig å få gjort noe med. Vi ser hvordan organisatoriske, prosessorienterte og kulturelle endringsprosesser kan skape bedre resultater.
Modulen er basert på systemteori, og hvordan du som leder kan skape effektive endringsprosesser i virksomheten, og få gjennomslag for nye ideer på en effektiv og slagkraftig måte.
Modulen er basert på systemteori, og hvordan du som leder kan skape effektive endringsprosesser i virksomheten, og få gjennomslag for nye ideer på en effektiv og slagkraftig måte.
Drag to resize
Relasjoner, motstand og inspirasjon
Relasjoner retter oppmerksomheten mot det som skjer mellom oss og andre, og mot nettverkene av folk og kontakter på arbeidsplassen. Relasjoner er en unngåelig del av virkeligheten i virksomheter. Alle ledere har relasjoner til medarbeiderne, kollegaene og til sin overordnede. Alle grupper og team består av relasjonene mellom medlemmene.
I alle virksomheter er det relasjoner mellom organisatoriske enheter og nivåer. Selv den frieste og mest selvstendige profesjonsutøveren står i relasjon til andre vedkommende er avhengig av – enten det er kunder eller kollegaer.
I alle virksomheter er det relasjoner mellom organisatoriske enheter og nivåer. Selv den frieste og mest selvstendige profesjonsutøveren står i relasjon til andre vedkommende er avhengig av – enten det er kunder eller kollegaer.
Inspirasjonen kan være den indre motivasjonen til å skape. Inspirasjon henviser til vår egen lyst til å handle, prestere og levere. Inspirasjon er en slags indre drivkraft. Men den opprinnelige betydningen av inspirasjon er å puste inn og la seg fylle av omstendighetenes eller stedets kreative kraft. Det latinske ordet inspirare betyr å ånde inn.
På jobb har alle relasjoner en organisatorisk komponent. Vi forholder oss til hverandre for få gjort oppgavene og nå målene. Ledernes oppgave er å motivere medarbeiderne til å lykkes med virksomhetens drift. Hva virksomheten vil kan oppleves som ytre motivasjon – og derfor skape motstand hvis den enkelte vil noe annet. Hva den enkelte vil kan virke mest inspirerende, men ikke passe med virksomhetens retning – slik at motstanden faktisk stammer fra den enkeltes indre vilje.
De fleste har erfart hvor inspirerende det er å jobbe sammen med andre, men også hvor belastende og demotiverende dårlige relasjoner kan oppleves. Vi har også erfart hvor kraftfullt det er å føle seg inspirert, og hvor demotiverende andres forventninger og krav kan virke.
Hva er sammenhengene mellom relasjoner, motstand og inspirasjon? I noen relasjoner blir begge parter inspirert av hverandre, mens i andre er det slik at den ene inspirerer den andre. I noen relasjoner blir begge nedtrykt og føler motstand. Hva er det som skjer?
I Leith sitt program for autentisk ledelse utforsker vi komponentene i relasjoner, og reflekterer over hvordan egenskaper i hver av oss og kvaliteten på møtene med andre motiverer og inspirerer.
Hva er ditt forhold til relasjoner, motstand og inspirasjon?
Velkommen til Leith Lunsj!
Velkommen til Leith Lunsj!
Drag to resize
FJERDE ETASJE
Sommerrogata 17, 0255 Oslo
I hjertet av Frogner i Oslo ligger Fjerde Etasje – et sted for utvikling, nettverksbygging og inspirasjon.
Fjerde Etasje er Leiths utviklingslokaler. Beliggende i en herskapsleilighet fra tidlig 1800-tallet, er lokalene innredet for å fremme inspirasjon, samhandling og læring.
Lokalene er den tidligere leiligheten til det frigjorte Norges første utenriksminister (og senere statsminister), Jørgen Løvland (1848 – 1922).
Møbler, farger, kunst og utforming er gjort i samarbeid med ledende designere, for å sikre et læringslandskap som setter varige spor hos deltakere i Leiths utviklingsprogrammer.
I tillegg til å være Leiths utviklingslokaler og kontorer, er også Fjerde Etasje tilgjengelig for leie for deltakere i Leiths programmer, til for eksempel styremøter, ledersamlinger og workshops.
testen vil være tilgjengelig den 22. september
Du kan ta denne testen fra og med den 22. september.
kalenderen vil være tilgjengelig den 23. November
Du kan ta booke din coaching samtale direkte i fasilitatorens kalender, fra og med den 23. November 2023. Du vil få beskjed når kalenderen er åpen.
2.2. Selvinnsikt & personlighet
Innsikt i deg selv, dine styrker og handlingsmønstre setter deg i posisjon til å kunne lede andre.
Alle har en personlighet og visse reaksjons- og handlingsmønstre - såkalte personlighetstrekk.
Den du er som menneske, er også den du er som leder, hvilket betyr at innsikt er avgjørende for å kunne ha utsikt og handlekraft.
En forutsetning for å fungere i et samspill er evnen til å mentalisere, det vil si å være bevisst egne følelser og kunne regulere dem, samtidig som man leser og forstår andres emosjonelle tilstand. Det handler om å kunne forstå hvordan man blir oppfattet av andre. Og minst like mye handler det om å kunne se andre innenfra og slik forstå hvorfor de handler som de gjør.
Evnen til å lese et sosialt samspill på en god måte, blir i ledelseslitteraturen kalt emosjonell intelligens, et begrep som ble lansert tidlig på 1990-tallet av psykologiprofessorene John D. Mayer og Peter Salovey, og som har mye til felles med begrepet mentalisering.
Evnen til å lese et sosialt samspill på en god måte, blir i ledelseslitteraturen kalt emosjonell intelligens, et begrep som ble lansert tidlig på 1990-tallet av psykologiprofessorene John D. Mayer og Peter Salovey, og som har mye til felles med begrepet mentalisering.
Ifølge psykolog Daniel Goleman kan emosjonell intelligens også læres og forbedres senere i livet gjennom god støtte og veiledning. Det viktigste du som leder kan gjøre er å være nysgjerrig på dine medarbeideres opplevelse i alle sammenhenger, ved at du stiller åpne spørsmål og setter ord på dine egne opplevelser for å undersøke hvilken effekt du har på den andre.
4. kommunikasjon, påvirkning & relasjoner
God kommunikasjon dreier seg om hvordan vi formidler oppfatningene våre og hvordan vi lytter til andre.
Ledelse er kommunikasjon fordi du er avhengig av å få menneskene dine med deg. For å kunne virke på andre må du vite hvordan – du må besitte kunnskap og ferdigheter som gjør at andre vil følge deg.
Ledelse er kommunikasjon fordi du er avhengig av å få menneskene dine med deg. For å kunne virke på andre må du vite hvordan – du må besitte kunnskap og ferdigheter som gjør at andre vil følge deg.
Ledelse handler om relasjoner, fordi resultater skapes med og gjennom deg og dine medarbeidere. Det er derfor essensielt at du har kunnskap om og forståelse for hvilke kvaliteter som ligger i en god relasjon, og hvordan du sikrer at den forblir sterk over tid. Da er det viktig å kommunisere godt.
Ledelse er ferskvare. Det pågår i nåtid. En dag på jobb vil aldri være helt lik den neste. Livet er forgjengelig, og vi mennesker er også hele tiden i forandring. Det betyr at det er ikke én oppskrift – du må være fleksibel – og du blir aldri ferdig utlært som leder. Dine evner til å kommunisere må trenes på, prøves ut i praksis og utvikles hele tiden. Det gir deg mulighet til kontinuerlig personlig utvikling og vekst.
3.2. Tilstedeværende lederskap
I kjerneelementet av tilstedeværende lederskap ligger det essensielle prinsippet om at enhver handling utføres på sitt beste når sinnet er samlet, klart og konsentrert.
Dette gjelder ikke bare for individuell utførelse, men har like stor betydning i ledelse av team og organisatoriske enheter.
Dette gjelder ikke bare for individuell utførelse, men har like stor betydning i ledelse av team og organisatoriske enheter.
Evnen til å være innovativ, kommunisere og ta veloverveide beslutninger forbedres betydelig når lederen opprettholder en rolig og konsentrert mental tilstand. Å være bevisst når man faller under denne standarden, og aktivt jobbe med å gjenopprette den, er nøkkelen. Dette gjør at lederen kontinuerlig kan handle og tenke med sitt "beste sinn».
Dette konseptet bæres med inn i ledelsen av team og organisatoriske enheter. Det er avgjørende å erkjenne om man leder med et klart og samlet sinn eller et fragmentert sinn. Å holde seg "over streken" i tenkning og handling er fundamentalt. Denne innsikten i egen mental tilstand gjør lederen mer oppmerksom på andre, og muligheten til å identifisere når andre befinner seg "over og under streken" blir verdifull, spesielt i team-ledelse.
Denne modulen inviterer til en grundig selvutforskning av denne tilnærmingen. Å forstå seg selv på denne måten gjør ikke bare lederen mer klar over egen adferd, men også andres. Det blir tydelig hvordan misforståelser og konflikter i organisasjoner ofte oppstår som følge av manglende klar kommunikasjon.
1.2. rolleforståelse
Rollen i et topp-lederteam er av avgjørende betydning, og dette gjelder for alle nivåer av posisjoner eller roller, enten det er som toppleder, lederteam eller organisasjonsenheter.
Dette aspektet blir spesielt interessant på toppnivå og i styrer, hvor virkeligheten er kompleks, men posisjonene og rollene er mindre fast definerte.
Dette aspektet blir spesielt interessant på toppnivå og i styrer, hvor virkeligheten er kompleks, men posisjonene og rollene er mindre fast definerte.
Rolle skiller seg fra jobbposisjon, selv om de kan overlappe. Den er mer personlig og dynamisk uten å være direkte knyttet til personlighet. I ethvert team finner vi ulike roller som bidrar til effektivitet og innovasjon. Noen er flinke til å ta ledelsen og komme med initiativer, noen håndterer konflikter, mens andre er handlingsorienterte.
Dermed utvikles ulike roller i et team. Uten bevissthet om disse kan det oppstå konflikter eller problemer knyttet til roller i teamet. Enkelte kan bli låst i en rolle som skaper problemer for teamet, eller det kan oppstå konflikter rundt ønsket om å inneha samme type rolle eller ingen vil ta en spesifikk rolle.
Dermed utvikles ulike roller i et team. Uten bevissthet om disse kan det oppstå konflikter eller problemer knyttet til roller i teamet. Enkelte kan bli låst i en rolle som skaper problemer for teamet, eller det kan oppstå konflikter rundt ønsket om å inneha samme type rolle eller ingen vil ta en spesifikk rolle.
Å observere seg selv og få innsikt i hvilke roller man påtar seg, er avgjørende. Det er viktig å erkjenne at man tar med seg roller fra tidligere erfaringer, også fra barndommen og de rollene man hadde i familien. Ubevisste forventninger, styrker eller begrensninger kan påvirke teamet eller egenutvikling. Jo mer man vet om dette i sin nåværende situasjon og bakgrunn, desto mer fleksibel blir man i et team, på tvers av team og i utviklingen av egen jobbposisjon i organisasjonshierarkiet.
Ofte ledes et team av flere personer, hvor det kan være en formell leder, men hvor det også er en utveksling av oppgaver og dermed roller innad i teamet. Dette understreker betydningen av å forstå og tilpasse seg ulike roller for å skape et velfungerende og effektivt team.
5.2. endring & gjennomføring
Når vi utforsker endring og ledelse, blir det tydelig at flere faktorer påvirker endringsprosesser.
Posisjoner, roller og dynamikken knyttet til disse endres kontinuerlig. Det er ikke mulig å fortsette uendret på samme kurs. Derfor er det avgjørende, både nå og i fremtiden, å utvikle en enda større grad av fleksibilitet og samkjøring mellom team og deres ledelse. Dette er viktig på grunn av behovet for å samarbeide på tvers av indre strukturer og med andre organisasjoner, samt å kunne effektivt samhandle i ulike teamkonstellasjoner.
Posisjoner, roller og dynamikken knyttet til disse endres kontinuerlig. Det er ikke mulig å fortsette uendret på samme kurs. Derfor er det avgjørende, både nå og i fremtiden, å utvikle en enda større grad av fleksibilitet og samkjøring mellom team og deres ledelse. Dette er viktig på grunn av behovet for å samarbeide på tvers av indre strukturer og med andre organisasjoner, samt å kunne effektivt samhandle i ulike teamkonstellasjoner.
Rolleforståelse omfatter forståelsen av systemer, dynamikken i team og ledelsesaspektet. Det legger mindre vekt på individuell personlighet, selv om dette fortsatt er viktig.
Når det kommer til endringsvilje, eller "forberedthet for endring", spiller det personlige elementet en større rolle. Dette elementet reflekterer hvilken tilnærming eller stil man har i møte med endring. Dette kan inkludere en dynamisk tilnærming som motiverer grupper til å omfavne endringen, en avventende holdning som observerer og vurderer, eller en etterrettelig tilnærming der man evaluerer fakta grundig. Disse tilnærmingene har røtter i tidlige tilknytningserfaringer fra barndommen, en blanding av arv og tidlige miljøpåvirkninger.
Denne modulen tar sikte på å utdype forståelsen av disse dynamikkene knyttet til endring og ledelse. Den oppfordrer til refleksjon over egne tilnærminger, og hvordan disse påvirker både individuell ytelse og teamets suksess i et stadig skiftende forretningslandskap.
Gjennom innsikt og bevissthet styrker vi deltakernes evne til å navigere gjennom endringselementene, og tilpasse seg effektivt for å sikre bærekraftig vekst og suksess.
Gjennom innsikt og bevissthet styrker vi deltakernes evne til å navigere gjennom endringselementene, og tilpasse seg effektivt for å sikre bærekraftig vekst og suksess.
testen vil være tilgjengelig den 3. januar
Du kan ta denne testen fra og med den 17. januar 2024.
Du vil bli kontaktet av Egil lundal etter gjennomført personlighetstest
Fasilitator Egil Lundal vil kontakte deg direkte for å avtale tid for din coaching-samtale når du har gjennomført personlighetstest.
testen vil være tilgjengelig den 1. april
Du kan ta denne testen fra og med den 1. april 2024.
5.2. endring & gjennomføring
Når vi utforsker endring og ledelse, blir det tydelig at flere faktorer påvirker endringsprosesser.
Posisjoner, roller og dynamikken knyttet til disse endres kontinuerlig. Det er ikke mulig å fortsette uendret på samme kurs. Derfor er det avgjørende, både nå og i fremtiden, å utvikle en enda større grad av fleksibilitet og samkjøring mellom team og deres ledelse. Dette er viktig på grunn av behovet for å samarbeide på tvers av indre strukturer og med andre organisasjoner, samt å kunne effektivt samhandle i ulike teamkonstellasjoner.
Posisjoner, roller og dynamikken knyttet til disse endres kontinuerlig. Det er ikke mulig å fortsette uendret på samme kurs. Derfor er det avgjørende, både nå og i fremtiden, å utvikle en enda større grad av fleksibilitet og samkjøring mellom team og deres ledelse. Dette er viktig på grunn av behovet for å samarbeide på tvers av indre strukturer og med andre organisasjoner, samt å kunne effektivt samhandle i ulike teamkonstellasjoner.
Rolleforståelse omfatter forståelsen av systemer, dynamikken i team og ledelsesaspektet. Det legger mindre vekt på individuell personlighet, selv om dette fortsatt er viktig.
Når det kommer til endringsvilje, eller "forberedthet for endring", spiller det personlige elementet en større rolle. Dette elementet reflekterer hvilken tilnærming eller stil man har i møte med endring. Dette kan inkludere en dynamisk tilnærming som motiverer grupper til å omfavne endringen, en avventende holdning som observerer og vurderer, eller en etterrettelig tilnærming der man evaluerer fakta grundig. Disse tilnærmingene har røtter i tidlige tilknytningserfaringer fra barndommen, en blanding av arv og tidlige miljøpåvirkninger.
Denne modulen tar sikte på å utdype forståelsen av disse dynamikkene knyttet til endring og ledelse. Den oppfordrer til refleksjon over egne tilnærminger, og hvordan disse påvirker både individuell ytelse og teamets suksess i et stadig skiftende forretningslandskap.
Gjennom innsikt og bevissthet styrker vi deltakernes evne til å navigere gjennom endringselementene, og tilpasse seg effektivt for å sikre bærekraftig vekst og suksess.
Gjennom innsikt og bevissthet styrker vi deltakernes evne til å navigere gjennom endringselementene, og tilpasse seg effektivt for å sikre bærekraftig vekst og suksess.
kalenderen vil være tilgjengelig den 18. mars
Du kan ta booke din coaching samtale direkte i fasilitatorens kalender, fra og med den 18. mars 2024. Du vil få beskjed når kalenderen er åpen.
1.2. rolleforståelse
Rollen i et topp-lederteam er av avgjørende betydning, og dette gjelder for alle nivåer av posisjoner eller roller, enten det er som toppleder, lederteam eller organisasjonsenheter.
Dette aspektet blir spesielt interessant på toppnivå og i styrer, hvor virkeligheten er kompleks, men posisjonene og rollene er mindre fast definerte.
Dette aspektet blir spesielt interessant på toppnivå og i styrer, hvor virkeligheten er kompleks, men posisjonene og rollene er mindre fast definerte.
Rolle skiller seg fra jobbposisjon, selv om de kan overlappe. Den er mer personlig og dynamisk uten å være direkte knyttet til personlighet. I ethvert team finner vi ulike roller som bidrar til effektivitet og innovasjon. Noen er flinke til å ta ledelsen og komme med initiativer, noen håndterer konflikter, mens andre er handlingsorienterte.
Dermed utvikles ulike roller i et team. Uten bevissthet om disse kan det oppstå konflikter eller problemer knyttet til roller i teamet. Enkelte kan bli låst i en rolle som skaper problemer for teamet, eller det kan oppstå konflikter rundt ønsket om å inneha samme type rolle eller ingen vil ta en spesifikk rolle.
Dermed utvikles ulike roller i et team. Uten bevissthet om disse kan det oppstå konflikter eller problemer knyttet til roller i teamet. Enkelte kan bli låst i en rolle som skaper problemer for teamet, eller det kan oppstå konflikter rundt ønsket om å inneha samme type rolle eller ingen vil ta en spesifikk rolle.
Å observere seg selv og få innsikt i hvilke roller man påtar seg, er avgjørende. Det er viktig å erkjenne at man tar med seg roller fra tidligere erfaringer, også fra barndommen og de rollene man hadde i familien. Ubevisste forventninger, styrker eller begrensninger kan påvirke teamet eller egenutvikling. Jo mer man vet om dette i sin nåværende situasjon og bakgrunn, desto mer fleksibel blir man i et team, på tvers av team og i utviklingen av egen jobbposisjon i organisasjonshierarkiet.
Ofte ledes et team av flere personer, hvor det kan være en formell leder, men hvor det også er en utveksling av oppgaver og dermed roller innad i teamet. Dette understreker betydningen av å forstå og tilpasse seg ulike roller for å skape et velfungerende og effektivt team.
2.2. Selvinnsikt & personlighet
Innsikt i deg selv, dine styrker og handlingsmønstre setter deg i posisjon til å kunne lede andre.
Alle har en personlighet og visse reaksjons- og handlingsmønstre - såkalte personlighetstrekk.
Den du er som menneske, er også den du er som leder, hvilket betyr at innsikt er avgjørende for å kunne ha utsikt og handlekraft.
En forutsetning for å fungere i et samspill er evnen til å mentalisere, det vil si å være bevisst egne følelser og kunne regulere dem, samtidig som man leser og forstår andres emosjonelle tilstand. Det handler om å kunne forstå hvordan man blir oppfattet av andre. Og minst like mye handler det om å kunne se andre innenfra og slik forstå hvorfor de handler som de gjør.
Evnen til å lese et sosialt samspill på en god måte, blir i ledelseslitteraturen kalt emosjonell intelligens, et begrep som ble lansert tidlig på 1990-tallet av psykologiprofessorene John D. Mayer og Peter Salovey, og som har mye til felles med begrepet mentalisering.
Evnen til å lese et sosialt samspill på en god måte, blir i ledelseslitteraturen kalt emosjonell intelligens, et begrep som ble lansert tidlig på 1990-tallet av psykologiprofessorene John D. Mayer og Peter Salovey, og som har mye til felles med begrepet mentalisering.
Ifølge psykolog Daniel Goleman kan emosjonell intelligens også læres og forbedres senere i livet gjennom god støtte og veiledning. Det viktigste du som leder kan gjøre er å være nysgjerrig på dine medarbeideres opplevelse i alle sammenhenger, ved at du stiller åpne spørsmål og setter ord på dine egne opplevelser for å undersøke hvilken effekt du har på den andre.
4. kommunikasjon, påvirkning & relasjoner
God kommunikasjon dreier seg om hvordan vi formidler oppfatningene våre og hvordan vi lytter til andre.
Ledelse er kommunikasjon fordi du er avhengig av å få menneskene dine med deg. For å kunne virke på andre må du vite hvordan – du må besitte kunnskap og ferdigheter som gjør at andre vil følge deg.
Ledelse er kommunikasjon fordi du er avhengig av å få menneskene dine med deg. For å kunne virke på andre må du vite hvordan – du må besitte kunnskap og ferdigheter som gjør at andre vil følge deg.
Ledelse handler om relasjoner, fordi resultater skapes med og gjennom deg og dine medarbeidere. Det er derfor essensielt at du har kunnskap om og forståelse for hvilke kvaliteter som ligger i en god relasjon, og hvordan du sikrer at den forblir sterk over tid. Da er det viktig å kommunisere godt.
Ledelse er ferskvare. Det pågår i nåtid. En dag på jobb vil aldri være helt lik den neste. Livet er forgjengelig, og vi mennesker er også hele tiden i forandring. Det betyr at det er ikke én oppskrift – du må være fleksibel – og du blir aldri ferdig utlært som leder. Dine evner til å kommunisere må trenes på, prøves ut i praksis og utvikles hele tiden. Det gir deg mulighet til kontinuerlig personlig utvikling og vekst.
3.2. Tilstedeværende lederskap
I kjerneelementet av tilstedeværende lederskap ligger det essensielle prinsippet om at enhver handling utføres på sitt beste når sinnet er samlet, klart og konsentrert.
Dette gjelder ikke bare for individuell utførelse, men har like stor betydning i ledelse av team og organisatoriske enheter.
Dette gjelder ikke bare for individuell utførelse, men har like stor betydning i ledelse av team og organisatoriske enheter.
Evnen til å være innovativ, kommunisere og ta veloverveide beslutninger forbedres betydelig når lederen opprettholder en rolig og konsentrert mental tilstand. Å være bevisst når man faller under denne standarden, og aktivt jobbe med å gjenopprette den, er nøkkelen. Dette gjør at lederen kontinuerlig kan handle og tenke med sitt "beste sinn».
Dette konseptet bæres med inn i ledelsen av team og organisatoriske enheter. Det er avgjørende å erkjenne om man leder med et klart og samlet sinn eller et fragmentert sinn. Å holde seg "over streken" i tenkning og handling er fundamentalt. Denne innsikten i egen mental tilstand gjør lederen mer oppmerksom på andre, og muligheten til å identifisere når andre befinner seg "over og under streken" blir verdifull, spesielt i team-ledelse.
Denne modulen inviterer til en grundig selvutforskning av denne tilnærmingen. Å forstå seg selv på denne måten gjør ikke bare lederen mer klar over egen adferd, men også andres. Det blir tydelig hvordan misforståelser og konflikter i organisasjoner ofte oppstår som følge av manglende klar kommunikasjon.
testen vil være tilgjengelig den 19. mars
Denne testen vil tilgjengeliggjøres den 19. mars. Vi gir deg beskjed når tilgangen er åpen.
Opprettet med
